Dr. Reinhard Ematinger
WARUM SOLLTET IHR EUCH MIT STARTUP STRATEGIE BESCHÄFTIGEN? UND, WANN?
Ein immer dynamischeres Spielfeld eröffnet uns beinahe täglich sensationelle neue Chancen – und bringt auch ernsthafte neue Risiken mit sich, gerade in einer Startup- oder Scaleup-Phase: Die Chance, inspirierenden Kundennutzen von Grund auf neu zu denken, sauber zu konzipieren und in die Tat umzusetzen. Das Risiko, von Beginn an den Anschluss zu verlieren, weil sich ratzfatz neue Wettbewerber mit größerem wahrnehmbaren Nutzen für unsere Kunden auf das Spielfeld begeben können und werden.
Digitale Angebote verändern den Markt seit Jahren, und sie verändern die Erwartungen unserer Kunden mit zunehmendem Tempo. Das wisst Ihr besser als ich. Verpassen wir es, die neuen Spielregeln für uns zu nutzen, verlieren wir Kunden und früher oder später möglicherweise unser gesamtes Business. Gelingt es uns, die Spielregeln für uns und unsere geschätzten Wettbewerber neu zu schreiben, sind wir beinahe unverwundbar. Nehmen wir bisherige Regeln nicht als gegeben hin, sondern definieren sie neu, werden wir mit Aufmerksamkeit und Erlösen belohnt. “Die Spielregeln so lange neu schreiben, bis man gewinnt”, nennt das ein befreundeter Entrepreneur aus Berlin. Und täglich erinnern uns unter anderem Produkte aus Fernost daran, dass wir uns die dann doch willkürlichen Definitionen von ‘adressierbarem Markt’, ‘Nische’, ‘Kundensegment’ oder ‘Premiumprodukt’ gepflegt ins Haupthaar schmieren können.
Deshalb meine höfliche Einladung, sich weniger auf eher vergängliche technische Vorzüge von Produkten und für unsere Kunden kaum relevante Details von Dienstleistungen zu fokussieren, sondern darauf, wie wir echten Nutzen für unsere Kunden schaffen und den wahrgenommenen Wert für sie erhöhen.
Zhang Ruimin, CEO von Haier, wies in seiner Rede “Rendanheyi 2.0: Building an Ecosystem to Co-create and Win Together” darauf hin, dass seine Führungskräfte und Mitarbeiter scheinbar einfache Fragen wie “Wer ist Ihr Kunde?” und “Was ist der Wert, den Sie für Ihren Kunden schaffen?” oft nur mit erheblichen Schwierigkeiten beantworten können. Das sollte uns zu denken geben – gerade dann, wenn wir an neuen Geschäftsideen arbeiten und diese mit Tempo und Struktur umsetzen wollen.
WARUM LOHNT ES SICH FÜR EUCH, BEI DER STARTUP STRATEGIE ‘VOM KUNDEN AUS’ ZU DENKEN?
Worum geht es mir? Ich will Euch mit dieser Mini-Serie einladen, mit Tempo und Struktur wieder ‘vom Kunden aus’ zu denken und Eure guten Ideen für Produkte und Dienstleistungen weniger von ihren functions and features und mehr von den potentiellen Kunden aus zu betrachten. Durch den mit strukturiertem Format vorgenommenen ‘Dreh’ der Betrachtung vermeidet Ihr eher früher als zu spät, Angebote zu konzipieren, die niemand braucht.
Und, ich lade Euch ein, die unscharfen Begriffe ‘Innovation’, ‘Design’, ‘Kundenbedürfnis’, ‘Nische’ und ‘Kundenorientierung’ bis zum Ende dieser Serie gedanklich beiseite zu legen und mit mir gemeinsam den Fokus auf das, was Kunden ‘erledigt haben wollen’, zu legen: Darauf, was deren zu lösende Aufgaben sind, und darauf, was sie als bessere Antworten auf ihre Fragen und Probleme empfinden. Unabhängig von functions and features. Werkzeuge wie das Customer Jobs Canvas begleiten Euch dabei, Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, die Kunden auch kaufen wollen. Damit habt Ihr mehr Freude am Skizzieren, Diskutieren und Testen neuer Angebote, machen Eure künftigen Ergebnisse planbarer und Eure Produkte und Dienstleistungen profitabler.
WAS SORGT FÜR RÜCKENWIND?
Für den erwähnten ‘Dreh’ der Betrachtung Eures Angebotes vom Blick des Herstellers oder Dienstleisters – wogegen es gerade in einer Startup-Phase nichts zu sagen gibt – zum Blick des Kunden gibt es brauchbare Unterstützung, die Eure ersten Schritte beschleunigen kann. Ich habe dafür drei Punkte zusammengetragen:
Erstens: Ihr seid nicht alleine – die Idee, strukturiert ‘vom Kunden aus’ zu denken, ist weder besonders neu noch ein abenteuerliches theoretisches Konzept.
Je nach Betrachtung gehen die Wurzeln des ‘vom Kunden aus’-Denkens mehr als 70 Jahre zurück auf Joseph Schumpeter. Sein 1942 erschienenes Werk “Capitalism, Socialism and Democracy” führt in die Schöpferische Zerstörung ein und beschreibt, wie neue Innovationen den etablierten Unternehmen zuerst Kunden klauen und sie möglicherweise vom Markt verdrängen und ersetzen. Was möglicherweise weniger bekannt ist: Schumpeter stellte bereits in den Vierzigerjahren fest, dass Innovation von nahezu überall her auftauchen kann, nicht nur von den dem eigenen Angebot ähnlichen Produkten und Dienstleistungen.
Unternehmen, die ernsthaft annehmen, sie wären mit ihrem Angebot alleine am Markt, den sie beherrschen, werden früher oder später konfrontiert mit Ereignissen, deren Signale sie nicht wahrgenommen haben; mit neu eintretenden Wettbewerber, die sie nicht im Entferntesten als solche identifiziert haben; und mit Produkten und Dienstleistungen, die zum Zeitpunkt der Marktbeobachtung noch nicht erfunden waren.
Clayton Christensen gab dem Phänomen 1995 im Harvard-Business-Review-Artikel “Disruptive Technologies: Catching the Wave” einen Namen und mit den wenige Jahre später erschienenen Büchern “The Innovator’s Dilemma” und “The Innovator’s Solution” brachte er der Idee des ‘vom Kunden aus’-Denkens erstmals auf einen Nenner und prägte den Begriff Jobs to be Done. Richard Foster und Sarah Kaplan griffen in ihrem 2001 erschienenen Buch “Creative Destruction” Schumpeters Theorie auf und stellten fest, dass die Lebensdauer von Unternehmen unter anderem dadurch bestimmt ist, wie gut sie in der Lage sind, die Bedürfnisse ihrer Kunden zu decken. Ihr seid in guter Gesellschaft!
Zweitens: Wir füllen Lücken in unserer Wahrnehmung – warum Design Thinking und ‘vom Kunden aus’ denken einander brauchen.
Warum beantwortet unserer Meinung nach eine Kombination aus Werkzeugen aus Design Thinking die wichtige Frage, warum Kunden kaufen, nicht vollständig? Wir rufen dazu den Psychologen und Nobelpreisträger Daniel Kahneman in den Zeugenstand. Er hat die Abkürzung WYSIATI geprägt: What you see is all there is.
Damit beschreibt er den Umstand, dass unser Unterbewusstsein aus wenigen Informationen eine plausible Geschichte konstruiert und damit unserem Bewusstsein präsentiert. Dieses ‘what you see is all there is’ hält uns zugleich am Laufen und führt uns aufs Glatteis. Wir bauen blitzschnell eine möglichst ‘sinnvolle’ Geschichte und nutzen dafür kleine Informationshappen und Erfahrungen. Dabei spielen Fakten und Plausibilität keine große Rolle – was bedeutet, dass wir uns selbst eine Geschichte präsentieren, und unser Bewusstsein diese Geschichte ungefragt glaubt. Für das Unterbewusstsein ist es deutlich angenehmer, wenn möglichst wenige Informationen vorliegen.
Dazu kommt, dass wir nicht vorhandene Informationen so oder so nicht verarbeiten können. Daher haben Personas neben vielen Vorteilen auch einen negativen Effekt auf die Arbeit in Teams und in Organisationen: Wir lesen die Angaben der Persona und füllen die Lücken mit unseren eigenen persönlichen Annahmen über das Verhalten unserer Kunden. Wenn Ihr mit gut strukturierten Werkzeugen versucht, ‘vom Kunden aus’ zu denken, füllt Ihr genau diese Lücken mit sinnvollen Informationen.
Drittens: Eins plus eins ergibt drei – ‘vom Kunden aus’ denken und die systematische Arbeit am eigenen Geschäftsmodell schließen einander nicht aus.
Wenn Ihr bereits mit dem Denken in Geschäftsmodellen vertraut seid und erste belastbare Entwürfe oder in der Realität getestete Beschreibungen Eures künftigen Geschäftsmodelles erarbeitet habt, sind das perfekte Grundlagen für die nächsten Schritte. Die Beschäftigung mit dem, welche Aufgaben unsere Kunden ‘erledigt haben wollen’, dockt nahtlos an den wichtigsten Feldern “Customer Segments” und “Value Propositions” des Business Model Canvas von Alexander Osterwalder an. Mit jedem im Business Model Canvas als wichtig identifiziertem Kundensegment gehen wir in die Tiefe. Mehr im Teil 2.
Eine Auflistung an Value Propositions beantwortet meiner Meinung nach die Frage, warum Kunden kaufen, nicht wirklich ausreichend – und vor allem nicht so eindeutig, dass Ihr daraus brauchbare umsetzbare Schritte ableiten könnt. Daher erlaube ich mir, genauer nachzufragen: Neben den beobachtbaren Aufgaben betrachten wir die emotionalen und sozialen Aufgaben der Kunden im Detail. Wir fragen, was Kunden zu einer möglichen neuen Lösung hin zieht und von einer neuen Lösung abhält.
Wir fragen, welche alternativen Produkte und Dienstleistungen Kunden bisher wählten, und warum sie diese wieder abwählten. Die positive Nebenwirkung dieser Arbeit ist, dass Ihr damit wie nebenbei eine Vorlage für die Kommunikation des Nutzens Eures Angebotes für eine klar definierte Zielgruppe skizziert.
WIE IHR DIE AUFGABEN EURER KUNDEN BESCHREIBT
Warum solltet Ihr Euch mit den Aufgaben Eurer Kunden beschäftigen – also mit dem, was Eure Kunden ‘erledigt haben wollen’? Weil Lösungen – ob technisch oder organisatorisch, ob per App oder Dienstleistung, ob von Personen oder Drohnen geliefert, ob aus der Cloud oder vom Laptop – kommen und gehen. Die Aufgaben unserer Kunden und Nutzer aber bleiben gleich: Wir dürfen annehmen, dass sich Ägypter wie Römer bereits die Frage stellten, wie Dokumente sicher und schnell von A nach B gelangen. Das ist die Aufgabe: Dokumente sollen verlässlich und flott von A nach B kommen.
Das ist nicht die Lösung, nicht die Umsetzung, und nicht die Aktivität. Das ist die Frage. Und die stellt sich heute genau wie vor abertausenden Jahren: wie gelangen Dokumente sicher und schnell von A nach B? Die damalige Lösung: Ein berittener Bote. Die etwas zeitgemäßeren Lösungen lauten versicherter Versand via Post oder Kurierdienst, Faxübertragung mit Pin-Code (die Älteren erinnern sich, ja?), sichere Mailverbindung mit Signatur, oder ein Download mit zweifacher Verschlüsselung. Lösungen ändern sich schneller, als Ihr diesen Beitrag zu Ende lesen könnt – die Aufgaben Eurer Kunden aber bleiben gleich.
Um Kunden etwas anbieten zu können, wofür sie Geld und Aufmerksamkeit zu investieren bereit sind, ist es enorm hilfreich, nicht reflexartig eine Antwort zu formulieren, bevor Ihr sicher seid, die Frage dahinter wirklich verstanden haben. Mit Ideation-Methoden wie Design Thinking lernen und erfahrt Ihr genau diese Fertigkeit: Ihr tretet einen Schritt zurück und fragt Euch nochmals, ob Ihr überhaupt die richtigen Fragen formuliert habt, bevor Ihr Eure guten Ideen sammelt, verdichtet und filtert.
Wie beschreibt Ihr eine Aufgabe Eurer Kunden – im Gegensatz zu einer Tätigkeit, zur Funktionalität eines Produktes oder zum Bestandteil einer Dienstleistung? Ich finde, dass die folgenden Kriterien zutreffen sollten, um zu einem Ergebnis zu kommen, das Euch und Euren Kunden auch tatsächlich nützt, und biete die folgenden drei Punkte an:
Erstens: Aufgaben beschreiben keine detaillierten Aktivitäten
Die Brauchbarkeit dieses Ansatzes besteht nicht in der detaillierten Beschreibung der Aktivitäten unserer Kunden in fünf-Minuten-Schritten. Diese haben nicht immer mit der zu erledigenden Aufgabe zu tun und sind nur wenig hilfreich dafür, die ‘Frage hinter der Frage’ zu entdecken und passende Antworten zu entwickeln.
Zum Beispiel ist “mit der Bahn nach Duisburg reisen” die Beschreibung einer Aktivität, die nichts über die Frage dahinter und nichts über die eigentliche Aufgabe, die jemand lösen möchte, aussagt. Wir wissen im Moment noch nichts darüber, warum diese Person mit der Bahn reist, in welchem Kontext sie ihre Entscheidung getroffen hat und welche Alternativen sie aus welchem Grund nicht wählte. “Ich möchte entspannt von Heidelberg nach Duisburg gelangen” ist hingegen eine Aufgabe. Noch ist keine Lösung dafür gefunden, sondern nur die Aufgabe formuliert.
Zweitens: Aufgaben beschreiben nicht die gefundene Lösung für ein Problem
Ihr verschenkt in der strukturierten Ideenfindung für ‘vom Kunden aus’ gedachte Produkte und Dienstleitungen gute Ansätze, wenn Ihr Frage und Antwort nicht sauber auseinanderhaltet. Was wie eine eher schlichte Bauernregel aus meiner lieben Heimat klingt, ist eine in der Realität gerne genommene Abkürzung. Nur, dass diese Abkürzung nicht zum Ziel führt, sondern zu wenig erfreulichen Endlosschleifen.
“Zuerst die Bahn und dann ein Taxi nehmen, um nach Duisburg zu reisen” ist die Lösung, also die Antwort. Die Frage dahinter bleibt immer noch im Dunklen, ebenso wie der Kontext: Wie sieht beispielweise der zeitliche und der finanzielle Rahmen aus?
Drittens: Aufgaben vom Ende – und nicht vom Anfang – aus denken
Meine Erfahrungen aus Projekten mit Startups mit ganz unterschiedlichen Ideen, Zielen und Angeboten zeigen, dass sich die Anstrengung, eine Art Zielbild zu finden, lohnt. Was ist nachher besser als vorher? Und, warum?
Welches positive Bild entsteht in Euren Köpfen, wenn Eure Kunden ihre Aufgaben gelöst haben? Aus gutem Grund heißt der Ausdruck im englischen Original Job to be Done: Eine zu erledigende Aufgabe. Clayton Christensen rief diesen Begriff nochmals in seinem 2007 in der MIT Sloan Management Review erschienenen Artikel “Finding the Right Job for Your Product” in Erinnerung.
Was ist nachher besser als vorher – unabhängig vom gewählten Produkt oder der in Anspruch genommenen Dienstleistung? Design-Thinking-Profis nennen das die Customer Journey, die Kundenreise: Da ist eine Aufgabe, die eine Person lösen möchte. Und da sind Hürden, die anfangs im Weg stehen. Da gibt es zwischendurch unterstützende und behindernde Faktoren. Und mit der Lösung am Ende wird die Aufgabe der Person bestmöglich unterstützt.
Wie will sich die Person am Ende ihrer Reise nach Duisburg sehen? Entspannt, gelangweilt, gut auf einen kommenden Workshop vorbereitet, hektisch, oder bereit durchzustarten? Mit dem Zielbild im Kopf könnt Ihr deutlich passendere Lösungen für die Aufgabe dieser Person entwickeln.
Zusammenfassend: Lösungen kommen und gehen …
… die Aufgaben Eurer Kunden aber bleiben gleich. Findet Ihr Antworten auf deren Fragen, wird Euer Angebot an Produkten oder Dienstleistungen als nützlich und wertvoll wahrgenommen. Gebt Ihr allerdings Antworten auf etwas, wonach niemand gefragt hat, baut Ihr bestenfalls me-too-Angebote und bewegt Euch vom Start weg in einer nach unten offenen Preisspirale, bei der es selten Gewinner gibt.
Mehr im Teil 2: Wie Ihr mit dem Customer Jobs Canvas arbeitet
innoWerft Gastbeitrag von | Dr. Reinhard Ematinger
Experte für Geschäftsmodellinnovation
Reinhard lädt Führungskräfte ein, ihre Produkte und Dienstleistungen aus der Sicht ihrer Kunden zu “denken”. Mehr als 100 Semester Vorlesungen, mehrere Bücher und mehr als 20 Jahre Erfahrung in Beratung, Business Development und Corporate Universities sorgen für die Relevanz seiner Arbeit.
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