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18 Fehler die ein erfolgreiches Startup vermeiden sollte!

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Es liegt in der Natur der Sache, dass nicht aus jeder Idee einmal ein erfolgreiches Unternehmen wird. Bei allem Respekt, den wir dem »heroischen Scheitern« des Entrepreneurs zu Recht entgegenbringen. Es ist Schicksal, dass 95 Prozent der Startups es nicht schaffen.

Als Gründer lerne ich aus meinen Fehlern und Irrtümern. Aber ich muss nicht jeden Fehler machen, um erfolgreich zu werden. Im Folgenden habe ich ein paar Fehler und Irrtümer zusammengestellt, die ich auf die harte Tour zu vermeiden gelernt habe.

1 Vom Startup Genom zur Unternehmens-DNA
2 Nur die Harten komm‘ innen Garten…
3 »11 Freunde sollt Ihr sein«
4 Wir verstehen uns prima!
5 Ähnlich währt am längsten?
6 Selbstorganisation statt Führung
7 Chaos ist kreativ!
8 Wir müssen unsere Idee geheim halten!
9 Der Kunde ist König!
10 Eine gute Idee/Produkt/Dienstleistung verkauft sich von selbst!
11 Verkaufen kann ich nicht/will ich nicht!
12 Verkaufen macht jemand anderes
13 Marktforschung – her mit den Zahlen!
14 Business Case? Na klar, aber wozu?
15 Detaillierte Strategische Planung ist Zeitverschwendung.
16 Zuerst: Realismus zerstören
17 Alles allein!
18 Kapital ist wie Botox: viel hilft viel!

1.   VOM STARTUP GENOM ZUR UNTERNEHMENS-DNA

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Verschiedene Phasen liegen auf dem Weg vom Startup zum erfolgreichen Unternehmen. Die Übergänge sind wie alle Entwicklungskrisen immer schwierig. Was die Sache nicht einfacher macht. Gerade ich als Gründer muss diese Entwicklungen nicht nur nachvollziehen, sondern ich muss sie selbst aktiv gestalten. Dafür muss ich nicht nur die Organisation, dafür muss ich mich zuallererst selbst weiter entwickeln.

Unzählig sind die Beispiele, in denen Gründer ihre eigenen Unternehmen verlassen mussten. Ein Entrepreneur, der selbst im Startup-Modus verharrt, ist eine tödliche Gefahr für das Unternehmen, das er selbst aufgebaut hat.

Es geht also nicht nur darum, die Frühphasen erfolgreich zu überstehen. Ich muss mich und das Startup auf Herausforderungen vorbereiten, mit denen ich jetzt noch gar nicht rechnen will. Von Anfang an geht es nicht nur darum, eine Idee zur Innovation zu machen und zu diffundieren. Ich muss eine Organisation aufbauen, die als Unternehmen lebens- und entwicklungsfähig ist.

Um die notwendigen Entwicklungskrisen erfolgreich zu meistern, muss ich als Gründer (oder Gründungsteam) von Anbeginn an die Evolution der Organisation im Blick haben. Und während in den weiteren Entwicklungsphasen immer stärker in den Fokus nehmen.

So kann ich die Ko-Evolution von Markt, Produkt und Unternehmen aktiv mitgestalten.

2. NUR DIE HARTEN KOMM‘ INNEN GARTEN…

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Es ist nicht nur spannend, Entrepreneur zu sein. Gerade im deutschen Startup-Mekka Berlin ist es auch ungeheuer hip. Besucher aus anderen Startup Ökosystemen wundern sich regelmäßig über den angeblich geringen Business-Scharfsinn in der Berliner Szene.

Aber es gibt auch anderswo Merkwürdigkeiten, die Erfolg eher vereiteln als fördern können. Zum Beispiel die weit verbreitete Titel-Inflation auf Visitenkarten. Da sind viele bereits CEOs (oder andere C Os), bevor das Unternehmen überhaupt offiziell gegründet oder noch nicht einmal eine GmbH, geschweige denn eine AG ist.

Jim Collins hat durch seine Forschungen validiert, dass es die Kombination zweiter Eigenschaften ist, die wirklich herausragende Unternehmensführer ausmacht: Enorme Willenskraft und persönliche Demut – eine erstaunliche Paarung.  Ich arbeite dran. Das mit der Willenskraft haben mir andere schon bescheinigt.

Auf jeden Fall sind die Last der Verantwortung und der daraus resultierende psychische Druck, die auf mir als Entrepreneur lasten, ungeheuer hoch. Außer meinen eigenen Coping-Strategien finde ich ein starkes persönliches Netzwerk und gute Mentoren hier extrem hilfreich.

3. »11 FREUNDE SOLLT IHR SEIN«

Entsprechende Untersuchungen zeigen, dass Freundschaft oder auch nur die Länge der Bekanntschaft der Gründer untereinander keiner validen Prädikatoren für den Erfolg einer gemeinsamen Unternehmung sind.

Freundschaft kann sich aus der Zusammenarbeit im Startup und späteren Unternehmen entwickeln, ansonsten ist sie eher hinderlich als nützlich. Zusammen zu arbeiten unter den Bedingungen extremer Ungewissheit und Unsicherheit erfordert oftmals harte Entscheidungen.

Als Gründer wie als Leiter eines Unternehmens habe ich schlechte Karten, wenn ich von allen geliebt werden will. Respektiert zu werden, ist entscheidend, und gerade das werde ich nicht, wenn ich Everybody’s Darling sein will.
Überhaupt: Eines, wenn nicht das wichtigste Wort im Berufsleben jeder Führungskraft lautet: »Nein«. Angesichts des Übermaßes an Arbeit, Informationen, Anfragen stehe ich auch als Gründer jeden Morgen mit der Frage vor dem Schreibtisch: »Wen alles werde ich heute ohne schlechtes Gewissen alles enttäuschen?«.

Unter Freunden ist es nicht immer einfach, sich zu einigen, wer entscheidet, was getan wird – und mit Nachdruck dafür zu sorgen, dass es auch getan wird. Meine Sehnsüchte nach harmonischen Freundschaftsbeziehungen kann ich weder in einem Startup noch in einem Unternehmen befriedigen. Schon gar nicht als Gründer.

4. WIR VERSTEHEN UNS PRIMA!

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In unserem Gründerteam herrscht eitel Freud‘ und Sonnenschein. Daraus zu schließen, dass es tatsächlich ein gemeinsames Bild der Situation, ein gemeinsames Verständnis des Produktes, des potentiellen Marktes etc. gibt, kann ein fataler Fehler sein.

Gerade zu Beginn ist unsere Erkenntnislage gering: Über etwas, dass es noch nicht oder nur als Prototypen gibt, kann man noch nicht viel wissen.

Ein Startup ist ein gemeinsamer Lern- und Entwicklungsprozess. Dabei ist Dissens produktiver als vorschneller Konsens.

Wenn wir sehr schnell einer Meinung sind, kann dies zwei Ursachen haben:

  • Generelle Scheu vor Konflikten und/oder
    ·Mangelnde Durchdringung der Materie und ihrer inhärenten Widersprüche.

Entscheidungen, die nicht auf ausgetragenen Konflikten und Klärung der Widersprüche beruhen, führen zu nichts (Gutem). Sie werden – das liegt in der Natur der Sache – auch nicht konsequent umgesetzt: nothing really gets done! Da lobe ich mir doch Alfred P. Sloanes Kultur des konstruktiven Dissenses.

5. ÄHNLICH WÄHRT AM LÄNGSTEN?

Wir verstehen uns am besten mit und vertrauen am schnellsten den Menschen, die uns ähnlich sind. Das ist die Grundlage von GroupThink mit der die fatale Neigung, dass wir uns von der Realität weitestgehend ablösen.

Fünf Ingenieure werden sich ebenso schnell in Grundfragen einig wie fünf Vertriebler. Leider führt diese Einigkeit nicht dazu, dass die Produkte (schneller) auf dem Markt Erfolg haben. Die besten Ergebnisse erzielen Startups, die von Teckies und Wirtschaftlern gemeinsam geführt werden.

Nicht nur hinsichtlich des Fachwissens, auch hinsichtlich der Persönlichkeiten sind produktive Teams inhomogen, divers. Ohne die lästigen »Bedenkenträger«, »Buchhalter« und »advocati diaboli« bekommt unser Startup hat ein Gratis-Ticket von Nirwana Airlines (nur Hinflug).

6. SELBSTORGANISATION STATT FÜHRUNG

Kein wirkliches Team ohne Führung. Im Prozess der Teambildung emergiert Führung. Das ist Gruppendynamik. Zumindest, wenn sie funktioniert.

Wenn ich allerdings Führung verwechsele mit Antreiben, mit narzisstischer Selbstverwirklichung und despotischer Willkür habe ich nicht verstanden, worum es geht – und führe nicht.

Führung beruht darauf, dass eine Person von anderen dazu ermächtigt wird, sie zu führen. Genauso schnell, wie sie verliehen wird, kann diese Führungsmacht mir auch wieder abgenommen werden. Führung beruht auf Vertrauen. Das kann man bekanntlich entziehen.

Wird die Führungsfrage im gruppendynamischen Prozess der Selbstorganisation meines Teams nicht geklärt, bleibt es imperformant. Es verbraucht seine Energie im Inneren, in den Kämpfen um Macht und Einfluss. Und meine auch.

7. CHAOS IST KREATIV!

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Chaos ist mitnichten kreativ – Kreativität schafft vielmehr eine neue, geeignete Ordnung aus dem Chaos. Oder dem vermeintlichen Nichts. Kreativität schafft Bedeutungszusammenhänge zwischen Ideen, Gedanken und Dingen, die es so bisher nicht gab: Neue Ordnung. Genau das macht der Entrepreneur, wenn er kreativ ist.

Völlig unproduktiv ist Chaos in der Zusammenarbeit von Menschen, auch in Gründungsteams. Wenn jeder alles macht oder für alles zuständig sein soll, kommt am Ende kein Ergebnis zustande.

Nicht erst, wenn es darum geht, dem Unternehmen eine tragfähige Struktur zu geben, kommt es darauf an, klare Verantwortungen zu definieren und Verantwortungsbereiche voneinander abzugrenzen. Erfolgsentscheidend ist schon in der ganz frühen Phase die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Bereiche, das Ineinandergreifen möglichst koordinierter und disziplinierter Arbeitsprozesse. Das Chaos ist ja sowieso da. Wir müssen es nicht noch vergrößern!

Es geht ja auch nicht nur um die Aufgabe, ein Produkt zu entwickeln und einen Markt dafür zu schaffen – ganz von Beginn an muss auch eine Organisation gestaltet werden, die die erhoffte Nachfrage befriedigen können wird. Hieran scheitern die meisten jungen Unternehmen.

8. WIR MÜSSEN UNSERE IDEE GEHEIM HALTEN!

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Mit meinen genialen Ideen könnten ich alle Wände ganz Berlins tapezieren. Mal im Ernst: Eine geniale Idee zu haben ist einfach im Vergleich dazu, ein Produkt zu entwickeln und erfolgreich auf den Markt zu bringen.

Auch die Samwer-Brüder sind schlau genug, keine Ideen zu klauen. Sie übernehmen validierte Geschäftsmodelle. Und ihre wirkliche Stärke liegt darin, Unternehmen aufzubauen, die Geschäftsmodelle unter schwierigen Bedingungen erfolgreich umsetzen: Operational excellence to get things done.

Wie will ich eine Geschäftsstrategie entwickeln ohne Iterationen, ohne Feedback vom potentiellen Markt? Wie will ich Feedback zu einer Idee bekommen, mit der ich mich im stillen Kämmerlein einschließe? Was ist überhaupt eine »gute Idee«? Für ein Unternehmen doch nur etwas, das Andere haben wollen. Nicht als Idee, als Produkt.

9. DER KUNDE IST KÖNIG!

»Es ist nicht leicht, unter einem solchen Kanzler Kaiser zu sein«, sagte Wilhelm I. über Bismarck.

Kunden wissen in der Regel nicht, was sie wollen. Sie wissen in der Regel nicht, was wirklich das Problem ist, und haben eine starke Neigung zu technischen Zaubermitteln für nicht-technische Probleme.

Außerdem will jeder Kunde etwas anderes. Eine ganz spezielle Lösung für dieses eine Problem, das er zwar nicht kennt, aber von dem er annimmt, dass es so etwas wie ein Alleinstellungsmerkmal sei.

Was kommt dabei heraus, wenn ich es vielen Königen gleichzeitig recht machen will?

Meine Kunden sind ganz normale Menschen. Mit ihnen zusammen versuche ich erst einmal zu verstehen, was denn das Problem ist. Das heißt: Wir müssen es beide verstehen. Dann kann ich eine Lösung entwickeln – eine, von der mein Kunde sagt: Genau, das ist es! Vielleicht finde ich sie selbst gar nicht so toll. Oh, was könnte ich nicht alles besser machen. Aber das interessiert meinen Kunden nicht. Noch nicht!

10. EINE GUTE IDEE VERKAUFT SICH VON SELBST

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Ein gutes Produkt ist eine Lösung für ein Problem. Das müsste doch weggehen wie geschnitten Brot?!

Typischerweise wird das Problem von meinen Kunden selbst noch gar nicht als solches wahrgenommen. Oder wenn doch, halten sie es entweder nicht für wichtig. Eventuell auch eine Lösung nicht für möglich. Oder sogar beides. Nix mit: verkauft sich von Anfang an von selbst.

Das ist die Ausgangssituation, vor der ich stehe: Niemand schreit nach meinem Produkt. Und mein Produkt, das schöne, das exzellente? Schweigen im Walde.

Meine Ideen und Produkte sind erst dann »gut«, wenn meine potentiellen Kunden sie dafür halten. Wenn sie sie nutzten und für diese Nutzung ganz selbstverständlich bereit sind, echtes Geld zu bezahlen.

Dazu muss es erst mal kommen. Das heißt: Ich muss in jeder Phase von der ersten Idee bis zur Eroberung des Weltmarktes mein Produkt aktiv verkaufen. Dauernd, immer wieder, allen Stakeholdern.

11. VERKAUFEN KANN ICH NICHT/WILL ICH NICHT!

Welche Assoziation haben Sie als allererste, wenn Sie sich einen erfolgreichen Verkäufer vorstellen? Den schmierigen Gebrauchtwagenhändler, der optisch aufgemöbelte Schrotthaufen an hoffnungslos naive Dummköpfe vertickt? Oder den armen Klinkenputzer Willy Loman, der seinen Selbstmord als Unfall inszeniert, damit seine Familie von der Lebensversicherung leben kann?

Ich hatte genau die beiden. Zum Glück war meine Lernkurve steil genug, auch wenn meine Frau vielleicht zu Recht meint, sie hätte deutlich steiler sein können. So ist es halt: Wenn ich mein Produkt als Entrepreneur nicht verkaufen will oder nicht verkaufen kann, habe auf dem Markt nichts zu suchen.

Das habe ich gelernt: Verkaufen ist ein komplexer Kommunikationsprozess zur langfristigen Kundenbindung. Es ist ein Führungsprozess bei dem es nicht um Manipulation oder gar Betrug geht, sondern um gezielte Willensbildung.

Im Zuge dieses Prozesses erkennt der Kunde an, dass er ein Problem hat, was die Natur dieses Problems ist, was das Problem für ihn und seine spezielle Situation bedeutet, und dass die Lösung, die ich ihm anbiete, für ihn eine wirkliche Lösung eines für ihn relevanten Problems darstellt.

Ich gebe zu: Das macht mir richtig Spaß. Denn es ist eben die wirkliche Zusammenarbeit mit dem Kunden, dich ich nicht nur schätze, sondern die ich auch brauche, um mich und mein Produkt weiter zu entwickeln.

Sales Leadership bedeutet in meinen Augen, den Kunden durch diesen Prozess zu führen, ohne ihn zu manipulieren und ohne etwas zu versprechen, was ich bzw. mein Produkt nicht einlösen wird.

Der Kunde fällt seine Entscheidung selbst – für oder gegen mein Produkt. Ich kann diese Entscheidung nicht »steuern«, aber sie ist weder zufällig noch schicksalhaft. Das Ergebnis hängt davon ab, wie gut ich als Verkäufer bin.

Ich trainiere das regelmäßig. Vielleicht ist das ja der Grund, warum ich immer besser werde.

12. VERKAUFEN MACHT JEMAND ANDERES

Schön wär’s (s.o.), funktioniert aber nicht.

Nicht, solange mein Produkt keinen festen Stand in seinem Markt hat. Die Early Adopters sind dafür nicht relevant. Die probieren alles aus, vor allem, wenn es gratis ist. Nein, erst wenn ich die Konservativen und die Risiko-Vermeider erreicht habe, kann ich alles an meine »Sales Force« delegieren. Aber davon sind wir noch weit entfernt.

So lange bin ich als Gründer bzw. Leiter des Gründungsteams der erste und wichtigste Verkäufer. Ich muss nur sehr aufpassen, dass ich bei den ganzen Präsentationsterminen vor potentiellen Kunden, Partnern und Investoren mein Team nicht verliere. Nur »nach außen führen« geht gar nicht.

Wenn es soweit ist, dass das Unternehmen gesund wächst und sich strukturell differenzieren muss, erst dann macht es für mich Sinn, eine Vertriebsorganisation aufzubauen und den Vertriebsprozess zu delegieren. Vorher kommt mir kein »Vice President Sales« ins Team.

13. MARKTFORSCHUNG – HER MIT DEN ZAHLEN

Den klassischen Methoden der Marktforschung sind nur solche Märkte zugänglich, die es schon gibt. Wenn ich ein wirklich innovatives Produkt habe, gibt es keinen Markt, den ich erforschen kann.

Relevante Informationen kann ich nur gewinnen, indem ich sie aktiv schaffe. Damit ist nicht gemeint, das ich einen Business Case nach Herzenslust herbei phantasiere.

Produkt und Markt entstehen in einem koevolutionären Prozess (s.o.), der durch die Kommunikation des/der Gründer(s) mit potentiellen Kunden getrieben wird.

Von Anfang an geht es darum, das neue Produkt – oder auch nur die Idee davon – anderen zu verkaufen, potentiellen Anwendern. Nur dadurch bekommen wir die Informationen, die wir sowohl für die Weiterentwicklung des Produktes, besonders aber für dessen strategische Positionierung brauchen.

Und nur in diesem iterativen Prozess klärt sich, ob es sinnvoll ist, überhaupt weiter zu machen.

14. BUSINESS CASE? NA KLAR, ABER WOZU?

Frei nach Moltke d. Älteren: Kein Business Case übersteht die erste Berührung mit dem realen Markt. Wozu dann der ganze Stress?

Es geht um den Prozess, genauer gesagt, um dessen »Nebeneffekt«: Lernen! Wenn ich einen Business Case entwickle, muss ich mir sehr genau überlegen, wen ich mit meinem Produkt eigentlich erreichen will, und wie das gehen kann.

Wenn ich einen ordentlichen Business Case gemacht habe, sollte mir beim Hochskalieren meine Kostenstruktur nicht mehr auf die Füße fallen können. Kommt es doch gerade bei Tech Startups immer wieder vor, dass die Grenzkosten in der Wachstumsphase nicht sinken, sondern explodieren.

Und die Einnahmenseite? Zunächst einmal beruht die auf lauter Annahmen. Frage: Wie kommen die zustande? Reine Phantasie und Wunschdenken? Im Startup habe ich keinen VP Sales, den ich fragen kann, wie viele Einheiten des neuen Produktes er pro Quartal in den Markt bringen kann.

Es hilft nichts: Ich muss selbst eine Strategie für die Marktdiffusion entwickeln: Wie verkaufe ich wem mein Produkt? Wer sind meine Kunden? Was sind Primary Customers? Wie mache ich sie glücklich? Wie erreiche ich sie – und zu welchen Kosten? Was ist ihr Problem? Wie entwickle ich für eine innovative Lösung einen Markt, den es noch nicht gibt?

15. DETAILLIERTE STRATEGISCHE PLANUNG IST ZEITVERSCHWENDUNG

Je ungewisser die Zukunft, desto sinnfreier sind alle Versuche, mir und anderen mithilfe weit ausgreifender, möglichst detaillierter strategischer Planung eine Illusion von Sicherheit verschaffen zu wollen. Kluge Investoren wissen das, mit anderen braucht man seine wenige Zeit als Entrepreneur nicht zu verschwenden.

Was ich als Gründer allerdings wissen muss, und worüber wir uns im Gründungsteam unbedingt einig sein sollten: Wohin soll die Reise eigentlich hingehen? Wo wollen wir – best case – in fünf Jahren stehen?

Geht es uns um einen quick win durch einen frühen, erfolgreichen Exit, sind wir also eigentlich eher »Ideen- und Arbeitskraft-Investoren« als (zukünftige) Unternehmer?

Wenn es uns um den Aufbau unseres Unternehmens geht: Sind wir bereit, uns langfristig daran zu binden? Welche Märkte können und wollen wir adressieren bzw. aufbauen? Haben wir ein kleines, aber feines Nischenprodukt? Oder geht es um das Potential für große, multinationale Märkte?

Ohne dass wir das haben, was man landläufig eine Vision nennt – so diffus sie am Anfang sein mag – können wir weder abschätzen, ob unser Produkt die Reise dahin tragen kann, noch welche Maßnahmen und Entscheidungen wir unterwegs treffen müssen.

Auch wenn wir die Reiseroute noch nicht detailliert mit allen Etappen bestimmen können, das Ziel sollte schon einigermaßen klar sein. Welche Wege dahin führen, wird sich bei der »Geländeerkundung« finden.

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Wenn ich nur das ernst nehme, was es schon gibt, wenn ich nur Sinn für die Wirklichkeit, aber keinen für die verborgenen Möglichkeiten habe, tauge ich nicht zum Unternehmer.
Der Ausdruck des »Reality Distortion Field«, das Steve Jobs verbreitet haben soll, trifft es meiner Erfahrung nach ziemlich gut: Entrepreneure schaffen – wenn es ihnen gelingt – neue Realitäten. Sie müssen die bestehende Wirklichkeit »verzerren«, um sich und anderen Möglichkeiten aufzuzeigen und aus Möglichkeiten neue Wirklichkeiten zu schaffen.

Gerade in Deutschland herrscht ein hoher Grad an Risiko-Aversion vor. Wir sind sehr gut darin, Gründe dafür zu finden, warum etwas nicht gehen soll. Das nennen wir dann Realismus.

Den einzigen Realismus, den wir uns als Entrepreneure leisten müssen, ist zu akzeptieren, dass der Weg zu großen Zielen lang und steinig ist. Per aspera ad astram: Wer nach den Sternen greift, muss bereit sein, auch durch den Staub zu kriechen.

17. ALLES ALLEIN!

Gründer sind Helden! Ich schaffe alles – aber nicht alleine.

Das Dilemma ist fundamental, und doch situativ immer wieder gut zu lösen. Gründer sind erwiesenermaßen spezielle Persönlichkeiten mit dem starken Drang, selbst zu machen, zu entscheiden, umzusetzen.

Die richtigen Entscheidungen schnell und entschlossen zu treffen, setzt ein immenses Maß an Wissen und Detailkenntnissen über Märkte, Produkte und Verfahren voraus, dass jeder Dezentralisierung Hohn zu sprechen scheint. Entsprechend hoch ist die Neigung mancher Gründer, alle Entscheidungen an sich zu ziehen und, wenn das Unternehmen gewachsen ist, willkürlich Führungsebenen zu überspringen und von oben durchzuregieren.

Auch hier ist es entscheidend, dass der oder die Entrepreneure nicht nur die Entwicklung ihrer Produkte und zukünftiger Märkte im Blick haben, sondern von Beginn an den Aufbau einer Organisation.

Nicht nur die Auswahl der Mitgründer, auch die der 11st hires ist erfolgskritisch. Besonders spannend wird es, wenn eine neue Führungsebene eingezogen werden muss. Ein Klassiker in dieser Phase ist die »Beförderung« von verdienten und vertrauten Veteranen aus der guten alten Startup-Zeit auf Führungspositionen, die sie aus Mangel an Erfahrung, Eignung bzw. Neigung weder ausfüllen können noch wollen.

Oftmals ohne dass es uns bewusst ist, neigen wir Gründer dazu, damit eine Führungsebene zu schaffen, die wir leicht negieren und übergehen können. So wird nicht nur die Organisationsstruktur, sondern auch die Führungs- und Organisationskultur dysfunktional. Die Leistung der Organisation sinkt mit dem Wachstum, wo doch gerade das Gegenteil erforderlich ist.

Alles allein geht gar nicht. Startup, Gründung und Aufbau eines Unternehmens ist ein Lern- und Entwicklungsprozess – für uns Gründer. Das betrifft auch die Auswahl von Mitarbeitern und deren kontinuierliche Entwicklung.

Wer sehr jung gründet, ist hier naturbedingt im Nachteil. Lebenserfahrung und Menschenkenntnis bilden sich erst mit der Zeit. Aber man muss ja nicht alles von Anfang an allein können…

18. KAPITAL IST WIE BOTOX: VIEL HILFT VIEL!

Aber wozu?

Der Gedanke, jederzeit aus dem Vollen schöpfen zu können, ist ungeheuer verlockend. Und brandgefährlich.

Befeuert wird das Fremdkapitalfieber von der Szene selbst: Nicht darum scheint es zu gehen, welches Startup profitabel ist, sondern wer es geschafft hat, bei der nächsten Finanzierungsrunde die größten Summen abgezogen zu haben.

Auffällig in welchem Verhältnis Marketing-Kosten zu den Gesamtbudgets der meisten kaum oder gar nicht profitablen Startups stehen. Es scheint so, als hätten wir den Begriff Customer Acqusition Cost (CAC) aus dem Vokabular der New Economy komplett gestrichen worden. Kundenwert – was ist das?

Auch wenn es selbst in der Web Economy erstaunlich viele Beispiele für erfolgreiches Bootstrapping (Selbstfinanzierung aus dem Cashflow) gibt, kann es zwingende Gründe für Fremdkapital geben. Aber bitte nicht als Ersatz für ein valides Geschäftsmodell. Und erst recht nicht als Allheilmittel.

Gerade in Zeiten billigen Geldes verbreitet sich in unseren fremdfinanzierten, jungen Unternehmen die Tendenz, fundamentale Probleme, mit dem Geschäftsmodell, der Organisation oder der Technik mit immer neuem Kapital weg zu spritzen.

Ob es die technische Plattform eines Internet-basierten Services ist, die eine ökonomisch sinnvolle Skalierung gar nicht zulässt, ob es fundamentale Probleme der Führung (der Fisch stinkt bekanntlich vom Kopf), die falsche strategische Ausrichtung, eine durch ständige Zukäufe ohne PMI ruinierte Unternehmenskultur, miserable Prozesse, dysfunktionale Strukturen sind, was immer es ist, es lässt sich so lange unter den Geldteppich kehren, so lange Investoren gute Miene zum bösen Spiel machen.

Leider lassen sich mit Geld nur finanzielle Probleme lösen.

Beitrag von Peter Gräser
Senior Business Development Manager bei der innoWerft


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Startup Strategie | Produkt & Service mit Struktur vom Kunden aus denken (Teil 2)

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Dr. Reinhard Ematinger

WIE IHR MIT DEM CUSTOMER JOBS CANVAS ARBEITET

Wozu braucht Ihr ein gutes Verständnis dafür, warum Eure Kunden Produkte kaufen oder Dienstleistungen in Anspruch nehmen? Die Antwort auf dieses Warum ist erfahrungsgemäß zugleich eine ernsthafte Herausforderung und einer Eurer wichtigsten Aktivposten. Bitte ich in meinen Workshops und Coachings Gründer, dieses Warum in wenigen Worten zu beantworten, sind die meisten Antworten bestenfalls vage und haben mehr mit dem Was und dem Wie zu tun als mit einer nachvollziehbaren “Logik” einer künftigen Kaufentscheidung.

Strukturiert ‘vom Kunden aus’ zu denken ist ebenso wenig wie das Geschäftsmodell einer Organisation ein Fixstern, sondern muss laufend an die Realität angepasst werden: Wettbewerber kommen hinzu, Eurer Portfolio ergänzende oder ersetzende Produkte tauchen früher oder später auf, Teile Eure Dienstleistungsangebotes werden vielleicht obsolet, rechtliche Rahmenbedingungen ändern sich, mögliche Partner bieten neue Zugänge zu Interessenten und Kunden und schaffen so neuen Nutzen und damit neue Erlösmodelle.

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Das von Sandra Schulze und mir entwickelte und vorab ausführlich getestete Customer Jobs Canvas hat sich seit Sommer 2017 zu einem brauchbaren Format entwickelt. Ladet es gerne unter http://cjc.ematinger.com als pdf-Datei zur freien Verwendung runter. Das Canvas vermittelt unter anderem einen Überblick über

  • die funktionalen, emotionalen und sozialen Aufgaben Eurer Interessenten und Kunden
    ·den räumlichen, zeitlichen oder organisatorischen Kontext, in dem sich diese Personen befinden
    ·die mit Eurem Angebot konkurrierenden Produkte und Dienstleistungen, die Interessenten und Kunden im Moment im Einsatz haben oder hatten
    ·die Kräfte, die Kunden zu einem neuen Angebot ziehen oder von einem neuen Angebot abhalten
    ·die eindeutigen Nachteile (dochdoch) Eures Angebotes und den Maßstab für ein gutes Ergebnis, jeweils aus Sicht Eurer Kunden

und macht so die Motivation der für Euch wichtigsten Kunden zum Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung nachvollziehbar.

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Das Customer Jobs Canvas wird in der unten angeführten Reihenfolge bearbeitet. Dabei sehen wir diese vier thematischen Blöcke, zu denen sich die Bausteine jeweils zusammenfassen lassen:

  • Die Bausteine 1 bis 3 bieten Raum für eine Beschreibung des gewählten Kundensegmentes, dessen Sicht der aktuellen Situation und dessen Absichten.
    ·Die zentralen Bausteine 4 bis 7 bilden die Aufgaben Eurer Kunden und den jeweiligen Kontext, in dem sich diese Aufgaben im Moment bewegen, ab.
    ·Kompensierendes Verhalten Eurer Kunden und die aus Kundensicht konkurrierenden Lösungen finden in den Bausteinen 8 bis 10 Platz.
    ·Die Bausteine 11 bis 14 listen Argumente für und gegen einen Wechsel zu neuen Angeboten auf, welche Nachteile Kunden sehen, und wie sie ihren Erfolg messen.

Lasst uns mit dem ersten Block starten, ausgehend von der Beschreibung des gewählten Kundensegmentes, und mit den Bausteinen 1 bis 3. Da das Canvas in vielen Workshops in der englischen Version verwendet wird, nenne ich neben den deutschsprachigen auch die englischsprachigen Bezeichnungen der Bausteine.

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BAUSTEIN 1: KUNDENSEGMENTE (CUSTOMER SEGMENTS)

Hier wird die Rolle der betrachteten Person beschrieben. Der Begriff “Kundensegment” meint immer eine oder mehrere Personen, die eine Rolle erfüllen, niemals eine Organisation wie eine Abteilung oder ein Unternehmen. Zielführender als wohlklingende Bezeichnungen wie “Senior Vice President Executive Education Latin America” ist die tatsächliche Tätigkeit: Verantwortet diese Person ein Budget für Maschinen und Anlagen, leitet sie den Bereich “Design und Softwareentwicklung”, ist sie die ‘oberste’ Ansprechpartnerin für Flottenkunden?

Die Kundensegmente “Einkaufsleiter”, “Lehrerin” und “Werkstattmeister” sind gute Beispiele für diesen Baustein.

BAUSTEIN 2: ZITAT (QUOTE)

Damit werden wörtliche und möglichst aktuelle Zitate des betrachteten Kundensegmentes festgehalten, die im Dialog mit Euch oder Dritten fallen. Sie repräsentieren die Sicht Eurer Kunden auf sie bestimmende Einflüsse und haben wenig mit Eurem Angebot zu tun. Um diesen Schatz an Informationen bestmöglich zu heben und später für den Einstieg in die Kommunikation Eures Angebotes zu nutzen, ist es sinnvoll, sauber zwischen “neutral wahrnehmen” und “interpretieren” zu unterscheiden. Notiert, was Ihr hört, ohne sich von Eurer – bestimmt fundierten, aber in diesem Moment nicht hilfreichen – Sicht beeinflussen zu lassen.

Reale Beispiele für diesen Baustein sind “Wir sind zu wenig marktorientiert”, “Ich möchte neue Wege gehen” und “Keine Experimente – der Betrieb muss laufen”.

BAUSTEIN 3: ABSICHT (INTENTION)

Dieser Baustein beantwortet die Frage, worin die positiven Absichten des betrachteten Kundensegmentes bestehen. Das ‘große Bild’ ist hier gefragt, keinesfalls einzelne Aktivitäten oder die später zu beschreibenden Aufgaben Eurer Kunden. Ähnlich wie der Baustein 2 helfen diese Inhalte bei Eurer künftigen Kommunikation, wenn Ihr die Absichten Eurer Kunden als Fragestellung und Ihr Angebot als Antwort darauf formuliert. Bei der Arbeit mit dem Customer Jobs Canvas unterstützt der Baustein Euch auch bei der ‘Rückkehr’ zum Thema, sollten Gedanken und Diskussionen abschweifen.

“Der Zusammenhalt des Teams ist das Wichtigste”, “Ich hätte gerne mehr Zeit für meine Kunden” und “Ich möchte mein Hotel gut positionieren” sind gute Beispiele dafür.

 

Weiter geht’s mit dem zweiten Block mit den Bausteinen 4 bis 7 und den Aufgaben Eurer Interessenten und Kunden sowie deren Kontext.

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BAUSTEIN 4: KONTEXT (CONTEXT)

Hier wird der Kontext beschrieben, in dem sich Eure Kunden befinden: Räumliche (im Büro oder im Auto), zeitliche (morgens + gehetzt oder abends + entspannt), finanzielle (geringe oder hohe Einnahmen) oder organisatorische (Startup oder Konzern) Kontexte. Der empfundene Nutzen Eures Angebotes definiert sich dadurch, wie weit Euer Angebot sie oder ihn bei den zu erledigenden Aufgaben (Bausteine 5 bis 7) unterstützten. Allerdings legt erst der Kontext diesen Nutzen tatsächlich frei: dasselbe Angebot kann in verschiedenen Kontexten unterschiedlich nützlich sein.

Beispiele sind “Der Wettbewerbsdruck nimmt zu”, “Wir liefern nur an Kunden im B2B-Segment” und “Ich nehme jetzt die U-Bahn und habe 10 Minuten Zeit für Nachrichten”.

BAUSTEIN 5: FUNKTIONALE AUFGABEN (FUNCTIONAL JOBS)

Damit wird die Frage nach den beobachtbaren Aufgaben des Kundensegmentes beantwortet. Die Bausteine 5 bis 7 sind zentral für ein strukturiertes ‘vom Kunden aus’-Denken und benötigen für brauchbare Erkenntnisse Eure volle Aufmerksamkeit. Es ist enorm hilfreich für gute Resultate der Arbeit mit dem Canvas, die neutrale Position eines Beobachters einzunehmen, der – ähnlich wie bei den Inhalten der Bausteine 2 und 3 – das Geschehen nicht zu interpretieren versucht, sondern die Frage beantwortet, was mit wem und wie gerade passiert.

“Meister telefoniert mit Kunden”, “Einkaufsleiterin trifft sich zum Strategiemeeting mit ihrem Team” oder “Lehrer korrigiert Hausarbeiten” sind dafür Beispiele.

BAUSTEIN 6: EMOTIONALE AUFGABEN (EMOTIONAL JOBS)

Hier werden die emotionalen Aufgaben des betrachteten Kundensegmentes beschrieben, die – analog zur sozialen Dimension einer Aufgabe – deutlich wichtiger als die funktionale Komponente sein können. Das genaue Hinsehen auf die positiven oder negativen Empfindungen einer Person im jeweiligen Kontext ist kein Ausflug ins Esoterische, sondern ein wesentlicher Teil der Frage, warum Interessenten und Kunden Eure Produkte kaufen, nicht kaufen, oder im Zweifel nichts unternehmen.

Beispiele sind “Das Umfeld NGO finde ich anstrengend”, “Ich freue mich auf das Meeting” oder “Ich bin vom Management frustriert”.

BAUSTEIN 7: SOZIALE AUFGABEN (SOCIAL JOBS)

Dieser Baustein beinhaltet die sozialen Aufgaben Eurer Kunden. Während die emotionalen Aufgaben ausschließlich mit den Empfindungen einer Person bei der Lösung der funktionalen Aufgabe zu tun hat, ist hier die Sicht Anderer auf diese Person zentral. Wichtig ist hier die Frage, wie die betrachtete Person in ihrer jeweiligen Rolle von anderen wahrgenommen wird oder werden will. Das können Kunden, Partner, Konkurrenten, wichtige Freunde, Lieferanten oder Soziale Medien sein.

“Ich habe den Laden im Griff”, “Ich bin die Entscheiderin (und das weiß die ganze Familie)” und “Ich möchte als vorausschauend wahrgenommen werden” sind gute Beispiele dafür.

 

Der dritte Block stellt das kompensierende Verhalten von Kunden und den konkurrierenden Lösungen mit den Bausteinen 8 bis 10 in den Mittelpunkt.

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BAUSTEIN 8: KOMPENSIERENDES VERHALTEN (COMPENSATING BEHAVIOUR)

Damit wird das kompensierende Verhalten des betrachteten Kundensegmentes skizziert: Kunden tun etwas, wovon sie zumindest ahnen, dass das Ergebnis nicht befriedigend sein wird – und Sie konkurrieren dadurch mit einem unsichtbaren und unfairen ‘Wettbewerber’. Wann immer Ihr kompensierendes Verhalten Eurer wichtigsten Kunden oder deren selbstgebastelte Notlösungen wahrnehmt, ist das ein deutliches Signal für ungenutztes Potential. Arbeiten Kunden in ihrem jeweiligen Kontext mit großem Aufwand an einer eher mittelmäßigen Lösung mit geringem Nutzen, wird Euer Angebot umso willkommener sein.

Reale Beispiele sind “Ich konzentriere mich auf das Tagesgeschäft und plane eben nicht”, “Wir kaufen in schlechter aber verfügbarer Qualität ein” und “Ich sende unzählige Mails”.

BAUSTEIN 9: AKTUELLE LÖSUNG (CURRENTLY HIRING)

Dieser Baustein beschreibt die mit Eurem Angebot konkurrierende Lösungen, die die wichtigsten Kunden im Moment im Einsatz haben, egal ob Produkt oder Dienstleistung. Noch wichtiger ist die ‘Frage hinter der Frage’, warum Eure (künftigen) Kunden diese Lösungen nutzen. Die Bausteine 8 bis 10 sind einander auf den ersten Blick so ähnlich, dass sich ein Hinweis lohnt, wie Ihr brauchbare Resultate erhaltet: Der Baustein 8 (kompensierendes Verhalten) betont das Verhalten unabhängig von eingesetzten Produkten, und die Bausteine 9 und 10 betrachten die aktuell oder damals verwendeten Produkte oder Dienstleistungen.

“Kreditkarte mit Meilensammelfunktion”, “zuverlässiger Händler um die Ecke” und “Unternehmenssimulation auf 15 Windows-Latops” sind gute reale Beispiele.

BAUSTEIN 10: KÜRZLICH RAUSGEWORFENE LÖSUNG (RECENTLY FIRED)

Hier werden die Produkte oder Dienstleistungen genannt, die Eure Zielgruppe in der Vergangenheit im Einsatz hatte, diese aber kürzlich entfernten. Noch wichtiger ist auch hier die ‘Frage hinter der Frage’, warumsie diese Lösungen rauswarfen. Die Inhalte der Bausteine 8 und 9 unterstützen Euch (ähnlich wie die der Bausteine 2 und 3) beim Einstieg in den Dialog mit wichtigen Interessenten und Kunden: Das Wissen, welche Lösungen im Einsatz sind – oder warum nicht mehr im Einsatz sind – sorgt für enorme Vorteile bei der Kommunikation Eures ‘vom Kunden aus’ gedachten Angebotes.

Reale Beispiele dafür sind “QR-Codes auf Kärtchen (von Gästen kaum genutzt)”, “Flipchartständer (nicht robust genug)” und “SAP Enterprise Support (zu teuer)”.

 

Der vierte und letzte Block beschreibt mit den Bausteinen 11 bis 14 unter anderem die Argumente für und gegen einen Wechsel zu neuen Angeboten.

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BAUSTEIN 11: DEN WANDEL UNTERSTÜTZENDE KRÄFTE (FORCES COMPELLING CHANGE)

Dieser Baustein beschreibt die Einflussfaktoren, die Kunden durch eine Kombination aus ‘Druck’ und ‘Zug’ in die Richtung eines neuen Angebotes bewegen: ‘Druck’, beispielsweise durch eine als unangenehm wahrgenommene Situation, und ‘Zug’ durch ein attraktives neues Angebot. Ein ‘vom Kunden aus’ gedachtes und gestaltetes Angebot nutzt das Zusammenspiel dieser Kräfte, die ‘Druck’- und ‘Zug’-Kräfte brauchen einander. Haben Kunden keinen ausreichenden Antrieb, etwas zu ändern, oder versprecht Ihr eine befriedigende Lösung nicht glaubwürdig und spannend genug, werden Kunden Euer Angebot nicht annehmen.

“Die Produktivitätsziele ‘von oben’ steigen”, “Einfach zu implementieren und zu betreiben” und “Höhere Flexibilität bei der Lieferantenauswahl” sind dafür gute Beispiele.

BAUSTEIN 12: DEN WANDEL ERSCHWERENDE KRÄFTE (FORCES OPPOSING CHANGE)

Dieser Baustein beschreibt die Einflussfaktoren, die Kunden von einem neuen Angebot abhalten. Auch hier dominieren zwei Kräfte: Einerseits sorgen Gewohnheiten dafür, dass keine Entscheidungen getroffen werden, und anderseits Angst, sich falsch zu entscheiden. Die einem Kauf Eures Angebotes entgegenwirkenden Kräfte werden oft weniger ernst genommen als die unterstützenden Kräfte – was ich für ein Versäumnis halte: Diese Kräfte sind Eure Konkurrenten, ebenso wie konkurrierende Produkte oder Dienstleistungen. Das Resultat für Euch ist gleich – ob Kunden nicht kaufen oder beim Wettbewerber kaufen.

Reale Beispiele dafür sind “Aufwand aufgrund zusätzlicher Schnittstellen”, “Schlechte Erfahrungen mit Beratern” und “Die Gäste werden das Produkt eventuell nicht verstehen”.

BAUSTEIN 13: NACHTEIL EURES ANGEBOTES (TRADEOFF)

Damit werden die aus Sicht des Kundensegmentes eindeutigen Nachteile Eures Angebotes skizziert. ‘Nachteil’ meint nicht etwa ein etwas ungünstiges Kosten-Nutzen-Verhältnis oder eine verschmerzbare Kleinigkeit, sondern ernsthafte und nicht zu diskutierende Nachteile. Die Inhalte dieses Bausteines unterstützen Euch bei der Entscheidung, an produktbasierten Nachteilen zu arbeiten, Bestandteile von Dienstleistungen zu ergänzen oder den Dialog mit den für Euch wichtigen Kundensegmenten zu suchen, um ein noch besseres Verständnis von deren Wahrnehmung der Vor- und Nachteile zu entwickeln.

“Die Prozesse werden mindestens drei Monate nicht rund laufen”, “Massive Unruhe in der Organisation” und “Mindestabnahmemenge von 10.000 Stück” sind hier gute Beispiele.

BAUSTEIN 14: ERFOLGSMESSUNG (MEASURE OF SUCCESS)

Dieser Baustein beschreibt, wie Euer betrachtetes Kundensegment seinen Erfolg misst, beantwortet die Frage, was für Eure Kunden ‘nachher besser ist als vorher’ und unterstützt Euch bei der Kommunikation Eures Angebotes. Die Frage nach dem, was Eure Zielgruppe unter ‘Erfolg’ oder ‘gutem Ergebnis’ versteht, ist eine Einladung zu einer Änderung Eures Blickwinkels: Von einer internen, an Finanzkennzahlen orientierten Sicht zu einer externen, am Kundennutzen orientierten Sicht. Wir wissen, dass die Kennzahlen dafür nicht sehr einfach zu definieren sind.

Reale Beispiele sind “Die Verfügbarkeit der Verbrauchsmaterialien liegt bei 98%”, “Weniger ermüdende Diskussionen” und “Anzahl der Rückmeldungen der Gäste steigt”.

WAS BEDEUTET DAS FÜR EURE ARBEIT?

Ich lade Euch mit den folgenden Fragen ein, mit erste Schritten den Transfers zu Eurer aktuellen Arbeit zu schaffen. Es geht weniger um die perfekt durchdachte Antwort als um das das schnelle Sammeln Eurer Gedanken dazu.

  • Welches Kundensegment wollt Ihr als erstes betrachten?
    ·Was ist Eure Motivation, genau dieses Kundensegment zu wählen?
    ·Welche Möglichkeiten des direkten Kontaktes zu diesen Kunden seht Ihr?
    ·Wer oder was kann Euch beim Kontakt zu diesen Kunden unterstützen?
    ·Falls direkte Kontakte nicht möglich sind, wer kennt diese Kunden besonders gut?
    ·Was sind die mindestens drei wichtigsten funktionalen Aufgaben dieser Person?
    ·Was sind die mindestens drei wichtigsten emotionalen Aufgaben dieser Person?
    ·Was sind die mindestens drei wichtigsten sozialen Aufgaben dieser Person?
    ·Was fehlt, um die Arbeit mit dem Customer Jobs Canvas zu starten?

Mehr im Teil 3: Wie der Start gut gelingt

innoWerft Gastbeitrag von | Dr. Reinhard Ematinger

Experte für Geschäftsmodellinnovation

Reinhard lädt Führungskräfte ein, ihre Produkte und Dienstleistungen aus der Sicht ihrer Kunden zu “denken”. Mehr als 100 Semester Vorlesungen, mehrere Bücher und mehr als 20 Jahre Erfahrung in Beratung, Business Development und Corporate Universities sorgen für die Relevanz seiner Arbeit.

Webseite: https://www.provenexpert.com/de-de/reinhard-ematinger/


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Gründer für Gründer: Wie führt man Verhandlungen mit Investoren?

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Du bist als Gründer erfolgreich, und der erste Investor möchte bei Deinem Startup einsteigen? Wunderbar! Doch – wie führt man eigentlich eine Investorenverhandlung, welche Bedingungen sind für Gründer günstig, und welche Fallstricke sind zu beachten?

Diese und andere Fragen rund um das Thema „Termsheet-Verhandlungen“ wurden vom Team der Kanzlei Bartsch am 28.7. im Rahmen eines ebenso informativen wie unterhaltsamen Rollenspiels beantwortet.

Tom Brückner, Gründer von guzz.io, hat die Veranstaltung in den Räumlichkeiten der Accelerate Spaces Stuttgart besucht und war vollauf begeistert:

Gründer für Gründer

Für uns von guzz.io ist das Thema Investorenverhandlungen superspannend, da wir durchaus mit dem Gedanken spielen, zum gegebenen Zeitpunkt zur weiteren Skalierung einen finanzstarken Partner mit an Bord zu holen.

Dabei geht es allerdings nicht nur um das liebe Geld. Die Zusammenarbeit mit einem Investor ist stets eine „Ehe auf Zeit“, und damit diese nicht zur vorzeitigen Scheidung führt, sind wechselseitiges Vertrauen und beiderseitig akzeptierte Spielregeln wichtig. Bevor diese Spielregeln in einem wasserdichten Vertrag münden, werden sie zunächst in einem so genannten Termsheet skizziert, welches dann Juristen als Grundlage für die Vertragsausarbeitung dient.

Klingt zunächst einmal sterbenslangweilig; und sicher man das Ganze auch in einen drögen PowerPoint-Vortrag verpacken können. Zum Glück hatte das Team der Kanzlei Bartsch aber eine bessere Idee: Sie luden mit Feliks Eyser einen waschechten Serial Entrepreneur aus Stuttgart ein (u.a. Regiohelden), und spielten mit ihm in der Rolle des Gründers eine wirklichkeitsgetreue Verhandlung durch. Auf diese Weise wurden nicht nur Fakten hervorragend vermittelt, sondern auch Verhandlungstaktik und Argumentationsketten wurden plastisch greifbar.

Anschließend plauderte Feliks noch etwas aus dem Nähkästchen seiner bisherigen Investorenerfahrungen, und das ganze Team stand für die regen Fragen des Publikums zur Verfügung. Im gemütlichen Teil des Abends war Raum für freies Networking und persönliche Rückfragen, was von den Teilnehmern gerne in Anspruch genommen wurde.

Selten habe ich aus einer Veranstaltung zu juristischen Themen so viele Anregungen und wertvollen Input mitnehmen können. Inklusive der Erkenntnis, dass es vielleicht nicht die schlechteste Idee ist, zu einer potenziellen Investorenverhandlung einen erfahrenen Rechtsanwalt mitzunehmen. Mit ihrem ausgezeichneten Rollenspiel hat sich die Kanzlei Bartsch dafür wärmstens empfohlen.

Guzz ist eine Community mit netten Menschen, die Dich live per Videochat in praktisch-technischen Fragen unterstützen, direkt über Dein Smartphone. Beispielsweise beim Reparieren eines Haushaltsgeräts, beim Lösen eines PC-Problems, ja sogar beim korrekten Beschnitt eines Baums in Deinem Garten. Guzz ist live, Guzz ist persönlich, Guzz ist direkt. Und wenn Du möchtest, wirst Du selbst zum Guzz-Guru für Dein Lieblingsthema.

Mehr über Guzz auf www.guzz.io


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Gründer für Gründer: Deine Erfindung richtig schützen

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Meistens spielt der Zeitpunkt, in einen bestimmten Markt in der Softwarebranche einzutreten, eine entscheidende Rolle. Aber was passiert, wenn die Lösung, trotz des richtigen Zeitpunktes, IP (Intellectual Property)-Rechte anderer verletzt? Oder wenn die eigene ungeschützte Lösung von Wettbewerbern nachgeahmt wird? Das kann teure und bittere Konsequenzen verursachen.

Noury Khayat, Gründer von BonusRoute, erläutert was er im Recht-Workshop zu diesem Thema gelernt hat und gibt Tipps die andere Gründer beherzigen sollten:

Gründer für Gründer

Um solche unnötigen Szenarien zu vermeiden, habe ich – als Gründer des Startups BonusRoute – mit sechs anderen Startups am Workshop “Schutz von Erfindungen mit Bezug zu Software” teilgenommen. Matthias Zahn, European Patent Attorney, hat den Workshop am Montag, dem 25. Juli 2016, in den Räumlichkeiten der innoWerft durchgeführt und ihn mit einem lehrreichen Vortrag angereichert. Der Workshop wurde im Rahmen des “Durchstarten”-Förderprogramms der innoWerft organisiert.
Innerhalb von zwei Stunden erhielten wir intensive Einblicke in die Welt vom Schutz des geistigen Eigentums. Dabei hat uns Matthias Zahn über die Systematik der Patentierung informiert und exemplarische Patente ausgehändigt.

Sehr interessant für viele der Startups waren die Besonderheiten, die die Patentierung von Software-Lösungen betreffen. Die Erfindung muss eine technische Lösung bieten, aber wenn der Computer eine Rolle spielt, dann kann die Abgrenzung von administrativen, nicht-technischen Aufgabenstellungen schwierig sein. Außerdem ist es bei verteilten Systemen zu beachten, dass die angewandte Struktur der Lösung dementsprechend erläutert und patentiert wird. Eine unklare Formulierung, die beispielsweise Clients und/oder Server nicht unterscheidet, kann das Patent gegenüber Wettbewerbern unbrauchbar machen. Ob der Patentinhaber die Patente in Anspruch nimmt oder nicht, hängt wiederum von strategischen Entscheidungen ab.

Der Schutz von Erfindungen ist nicht kostenlos und es ist nicht vorhersehbar, ob dieser Schutz je gebraucht wird. Ob es sich lohnt, eine Lösung zu patentieren oder nicht, kommt auf den einzelnen Fall an. Ein Kriterium sollte beachtet werden, dass die Patentierung die Einzelheiten der technischen Lösung offenlegen muss. Wettbewerber könnten daraus erfahren, wie sie vorgehen müssen.

Ich persönlich bin kein Fan von Patenten. Ich glaube, dass Patente echte gemeinsame Entwicklungen verhindern und die Position von großen Konzernen gegenüber Startups festigen. Z.B. die Open-Source Philosophie hat die Softwarewelt bereichert. Ohne die Open-Source-Philiosophie würde unsere Gegenwart anders aussehen. Aber in der Realität kann die Patentierung ein existenznotwendiger Bestandteil vom Geschäft sein, deshalb sollte man von idealen Werten absehen. Wertvolle Anhaltspunkte für weitere Recherchen haben ich und die anderen teilnehmenden Startups mitgenommen.

NOURY KHAYAT, GRÜNDER VON BONUSROUTE

BonusRoute bringt Loyalitätsprogramme und Kundenkarten als Dienst (Loyalty-as-a-Service) zu den Massen. Mit einer neuartigen Plattform und white-labeled Apps wird es den kleinen Geschäften ermöglicht, eigene digitale Cloud-basierte Loyalitätsprogramme und Kundenkarten on-demand aufzubauen.

Die Zukunftsvision von BonusRoute blickt auf Innovationen in den Bereichen von Marktforschung und FinTech hin.

Noury Khayat, Gründer des Startups BonusRoute

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Tags:

BonusRoute, Durchstarten, Erfindungen, Gründer, IP, Patent, Recht, Software, Startup, Workshop


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Gründer für Gründer: “Der perfekte Pitch lässt sich erlernen”

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David Höffler, Gründer des Startups PulseShift, bericht über seine Erfahrungen aus dem ersten Pitch-Training des Durchstarten-Programms und gibt erlernte Tipps weiter.
Gründer für Gründer
Innerhalb weniger Minuten Idee und Geschäftsmodell klar auf den Punkt zu bringen gehört zur notwendigen Grundausrüstung eines jeden Startups. Entsprechend war es für mich keine Überraschung, dass auch beim Durchstarten-Accelerator der innoWerft dieses Thema eine zentrale Rolle spielt und zahlreiche Trainings- und Übungsgelegenheiten angeboten werden. Unter der Leitung von Thomas Prexel fand am Montag, dem 25. Juli 2016, in den Räumlichkeiten des Programm-Partners Heidelberg Startup Partners, das erste Pitch-Training statt.
Als Gründer erklärt man häufig, was das Startup macht. Nach einer Weile hat man alle Rückfragen gehört und ist durch das eigene flüssige Vortragen felsenfest der Meinung, dass der Pitch sitzt. Mir ging es vor dem Workshop, als Gründer des Startups PulseShift, nicht anders. Natürlich hatte ich schon häufiger die Gelegenheit vor Kunden, Partnern und potentiellen Investoren zu pitchen und so war ich mir vor dem Workshop zunächst nicht sicher, ob sich eine Teilnahme lohnt. Jeder Gründer kennt es: Die eigene Zeit ist natürlich immer super knapp aber ich kann schon jetzt jedem empfehlen eine Gelegenheit für professionelles Feedback nicht auszulassen. Nach einiger Überlegung motivierte ich mich dann doch an dem Workshop teilzunehmen in der Hoffnung direktes Feedback mitzunehmen und es hat sich gelohnt: Es ist einfach nicht das gleiche ob man vor Leuten pitcht die zu höflich sind, weil sie einen mögen, oder Erfahrung haben, neutral bleiben und bereit sind auch zu kritisieren

Der ausgebuchte 1-Tages-Workshop mit Thomas Prexl sollte uns 15 Teilnehmer zunächst direkt ins Thema einführen und – ganz getreu dem Motto “Übung macht den Meister” – jedem Startup ausgiebig Gelegenheit bieten den eigenen Pitch zu verfeinern. Thomas legte im Workshop den Fokus auf den Investoren-Pitch, da sich seiner Erfahrung nach hier die größten Baustellen für die Jungunternehmer finden (kann ich so nur bestätigen). Toll, dachte ich mir – diese Art Pitch hatte ich bisher noch am wenigsten geübt.

In 2er-Teams interviewten wir Teilnehmer uns gegenseitig um dann nachher der versammelten Gruppe den Partner “zu pitchen”. Die auflockernde Übung legte sogleich die vielen unterschiedlichen Stile und Erfahrungsniveaus der Teilnehmer offen – Thomas gab direkt Feedback und nutze dieses um in den ersten Theorieteil überzuleiten: Die Inhalte eines guten Pitchs.

Neben szeneüblichen Themenblöcken, welche aus Templates für ein Pitch-Deck hervorgehen, und hilfreicheren Praxiserfahrungen, erhielt ich auch mein Favoriten-Tipp: Das unnütze “Vielen Dank!”-Slide, das die meisten Gründer in ihrem Folien-Deck mitbringen, lässt sich elegant durch eine Folie mit den wichtigsten Informationen (z.B. dem USP) ersetzen. Diese Folie bietet dann während den Fragen aus dem Publikum nochmals die Gelegenheit auf sanfte Weise den Investoren die wichtigsten Punkte ins Gedächtnis zu hämmern.

Kaum war der erste Theorieteil rum, ging’s auch schon ans (für manchen Gründer brutale) Eingemachte: Da Thomas viel Wert auf Übung und Feedback legte, mussten jetzt auch schon die ersten vier Startups ohne große Vorbereitung einen 5-minütigen Investoren-Pitch aufs Parkett legen. Zur Maximierung des Lerneffekts zeichnete Thomas jeden Pitch auf Video auf und forderte vom Publikum gnadenlos ehrliches Feedback – eine Aufforderung, die die Teilnehmer sich sehr zu Herzen nahmen. Die ersten vier Startups mussten ohne Vergleichsmöglichkeiten direkt ins kalte Wasser springen, wurden aber mit vielen klaren und konstruktiven Verbesserungshinweisen belohnt.

Der Nachmittag folgte dann einem ähnlichen Schema: Nach informativen Theorieteilen zu Präsentationsbasics (Haltung, Gestik, Ausdruck, etc.) und Methoden zur Wirkungsmaximierung der Pitches (z.B. Storylining, Nutzung von Pausen und Gleichnissen, uvm.) folgten jeweils Pitching-Runden der übrigen Startups (inklusive meiner Wenigkeit). Jedes Startup hatte also Gelegenheit die “Höhle der Löwen” zu betreten und sich ausgiebig Feedback abzuholen.

WICHTIGES LEARNING FÜR MICH PERSÖNLICH

Ein Investoren-Pitch unterscheidet sich doch stark von dem üblichen Produkt-Pitch gegenüber Kunden und es besteht großes Risiko, dass man die beiden zu sehr vermischt. Als Startup-Gründer sollte man sich also wirklich die Mühe machen für verschiedene Sorten Publikum jeweils dedizierte Pitches zu erproben, um immer zielgruppengerecht kommunizieren zu können. Gerade, wenn man nervös ist und sich unwohl fühlt, besteht Gefahr in die bekannten Muster des häufig angewandten Produkt-Pitches zu rutschen, womit man Investoren dann mitunter nicht richtig abholt.

Nach 8 Stunden und 11 Pitches / Feedbackrunden führte uns Thomas pünktlich zum Ende, aber nicht ohne uns noch ein paar warme Worte für den ersten großen Pitch mitzugeben. Mir persönlich hat der Workshop sehr gut gefallen – obwohl PulseShift schon zu den erfahreneren Teams des Programms gehört konnte ich sowohl für mich persönlich als auch für unseren Pitch einiges mitnehmen. Thomas hat es geschafft ein eigentlich mehrtägiges Pitch-Training auf acht Stunden zu verkürzen und sich nur auf direkt umsetzbare Inhalte zu konzentrieren, so dass keine Redundanz auftauchte. In Kombination mit dem harten aber stets konstruktiven Feedback der Teilnehmer gab es somit für jeden eine große Menge an Verbesserungsmöglichkeiten, um uns für den ersten offiziellen Zwischenpitch am kommenden Freitag zu wappnen. Entsprechend positiv fiel auch das Resümee der übrigen Startups aus und wir hoffen noch weitere derart intensive Trainingsgelegenheiten im Durchstarten-Programm zu bekommen. Sollten die noch folgenden Trainingseinheiten diese Intensität fortführen können, so habe ich schon allein durch die Verbesserung unseres Pitchs keinerlei Zweifel, dass sich die Teilnahme für PulseShiftt am Durchstarten-Programm gelohnt hat.

PulseShift, ist ein Startup, dass die Art und Weise wie Top Manager ihr Unternehmen steuern durch die Kombination von Echtzeit-Mitarbeiterfeedback, Predictive Analytics und faktenbasiertem Management revolutionieren will.

PulseShift nutzt kontinuierliche Mitarbeiterbefragungen und bietet Großkonzernen eine hoch automatisierte Plattform mit deren Hilfe Entscheidungsträger stets wissen, was ihre Mitarbeiter über die Dinge denken, die um sie herum vorgehen. So können Manager z.B. bei Veränderungen (Prozessanpassungen, Restrukturierungen, Akquisitionen, etc.) die Reaktionen der Mitarbeiter und eventuelle Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie direkt nach verfolgen.

PulseShift kombiniert diese Informationen mit Predictive Analytics um Trends und Zusammenhänge zu identifizieren und sogar Vorhersagen zu ermöglichen, wie sich konkrete Maßnahmen auf die Belegschaft auswirken könnten. Dies ermöglicht Top Managern, so gut über ihre Belegschaft informiert zu sein wie über den eigenen Aktienkurs, zeitnah auf negative Entwicklungen zu reagieren und proaktiv Maßnahmen zu ergreifen um sicher die Unternehmensziele zu erreichen.

Mehr über PulseShift erfahren: www.pulseshift.com

Tags:

Druchstarten, Heidelberger Startup Partner. Tipps, Pitch, Pulsshift, Startup, Training, Workshop


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Gründer für Gründer: „Learn and Create Value Proposition Canvas“

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Am 22. Juli 2016 haben wir, KulturBroker, mit fünf anderen Startups am Workshop „Learn and Create Value Proposition Canvas“ teilgenommen. Dieser ist Teil des Sommer-Programms der innoWerft, DURCHSTARTEN, an dem wir als Startup teilnehmen.

Der Workshop wurde vom Geschäftsführer der Heidelberg Startup Partners Dr. Thomas Prexl durchgeführt. Zunächst hat er anhand zahlreicher Beispiele einen Überblick über den Zusammenhang von Business Model Canvas und Value Proposition Canvas gegeben. Darauf folgte eine Awareness-Übung, die den Produktfokus auf den Kundennutzen lenkt. Der Hauptteil des Workshops bestand dann darin, in kleinen Gruppen in mehreren Brainstorming-Etappen ein Value Proposition Canvas zu erarbeiten. Zum Abschluss wurden noch das Buying Center Modell und dessen Übertragbarkeit auf B2C-Modelle erklärt.

„Der Value Proposition Canvas ist ein hervorragendes Tool für Gründungsprojekte. Er hilft Teams dabei, ihre Annahmen über das eigene Wertversprechen und die betrachteten Zielgruppen zu überprüfen. In einem Accelerator-Programm wie Durchstarten gehört er neben dem Business Model Canvas zu den wichtigsten Werkzeugen.“ Dr. Thomas Prexl, Geschäftsführer des DURCHSTARTEN-Programm-Partners: Heidelberg Startup Partners.

Für uns als KulturBroker war die Teilnahme in mehrfacher Hinsicht gewinnbringend. Einerseits haben wir  eine Methode erlernt, um unser eigenes Geschäftsmodell immer wieder auf den Prüfstand zu stellen und dieses gezielt am Kunden auszurichten. Andererseits konnten wir noch besser verstehen lernen, welchen Herausforderungen unsere Kunden gegenüberstehen, wenn es darum geht, Nutzen und Werte zu schaffen.  So kann ich, Dr. Stephanie Sommer, Gründerin von KulturBroker, sagen: „Der Workshop zum Value Proposition Canvas hat uns unseren Kunden wieder ein ganzes Stück nähergebracht.“

KulturBroker forscht, entwickelt und berät anhand qualitativer Methoden und IT-gestützten Monitorings dort, wo zahlenbasierte Daten und herkömmliche Herangehensweisen an ihre Grenzen stoßen. DURCHSTARTEN bietet optimale Rahmenbedingungen zur Weiterentwicklung des Unternehmens.

Mehr erfahren über KulturBrokerwww.kulturbroker.com

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B2C, Business, Business Model, Business Model Canvas, Buying Center Modell, Canvas, Durchstarten, KulturBroker, Startup, Value, Workshop


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StudenTask: das Leben clever gestalten

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STUDENTASK: DAS LEBEN CLEVER GESTALTEN

In der Unimensa in Heidelberg arbeiteten Studenten zusammen mehrere Monate an einer innovativen App StudenTask­ die den Arbeitsmarkt revolutionieren soll. Eine Arbeitskraft zu finden soll für Nutzer so einfach sein wie einen Zug zu buchen. Das in Heidelberg/ Walldorf gestartete Startup hat vor mit einer Vermittlungsplattform für Nachbarschafts­Service die Arbeitswelt ins digitale Zeitalter zu führen. Walldorf. StudenTask verbindet Menschen, die Aufgaben abgeben möchten mit Menschen, die sie erfüllen. Dies bietet Nutzern eine clevere Art ihr Leben zu gestalten und ihren Alltag zu organisieren. Seit letzter Woche ist die kostenlose StudenTask App verfügbar.

Das Startup entwirft mit seiner On­Demand­Lösung ein neues flexibles Arbeitsmodell, indem es Nutzern ermöglicht, einzelne Kleinaufträge direkt an Personen aus der näheren Umgebung in Auftrag zu geben. Bezahlung und Rechnungsstellung werden unkompliziert per App abgewickelt. „Unser Geschäftsmodell ändert nicht den Service­Charakter, es beeinflusst vielmehr das Einstellen und Finden von Service­Leistungen. Der ständige Zugriff auf Nachrichten, E­Mails und das Internet durch Smartphones vermittelt uns ein Gefühl, alles immer sofort verfügbar zu haben. Das gilt bisher jedoch nicht für den Arbeitsmarkt. Und genau das ändern wir mit StudenTask.“ sagt Adrian Barwicki, der Gründer und Geschäftsführer von StudenTask. „Die Welt wird digital und unsere App passt sich dem neuen Zeitgeist an. Wir wollen die Vermittlung von Kleinjobs vereinfachen und diese schneller zugänglich machen.

In den USA gibt es ähnliche Apps, die sehr erfolgreich sind. Wir wollen diesen Service deutschen Kunden anbieten.“ sagt Maria Matkowski, die Mitgründerin von StudenTask. Das Startup beweist, dass man nicht nach Berlin streben muss, um ein Unternehmen zu gründen. Auch in der Rhein­Neckar­Region hat sich in den letzten Jahren Gründergeist „breit gemacht“. Städte wie Karlsruhe, Mannheim, Heidelberg und Walldorf bieten zahlreiche Perspektiven für Entrepreneure. Das Land Baden-Württemberg, verschiedene Institutionen und Unternehmen sehen die Gründerförderung inzwischen als Teil der Wirtschaftsförderung der Region an. Sie entwerfen Förderprogramme für Gründer, unterstützen bei Veranstaltungen und kooperieren bei der Errichtung von Gründungszentren.

Auch StudenTask konnte von diesen gründungsfördernden Angeboten profitieren. Sehr hilfreich war das Beratungsangebot der Heidelberg Startup Partners e.V, die StudenTask unter anderem bei der Suche nach einer Finanzierung unterstützt haben. Des Weiteren organisierte der Verein den lokalen Elevator Pitch BW, bei dem das Team von StudenTask im Oktober 2015 seine Startup­Idee vor Publikum vorstellen und erstes Feedback einsammeln konnte. Bei einer TeamUp­Veranstaltung in Karlsruhe, einem regelmäßigen Netzwerktreffen im CyberForum, konnte das Team sich mit Startups aus der Region vernetzen und viele Fragen klären. Diese Veranstaltung hat dem Gründer von StudenTask, Adrian Barwicki, erlaubt das Team aufzubauen. Dort gewann er Maria Matkowski und Ani Calis als Mitgründerinnen. „Ohne Team­Up hätte StudenTask kein Team.“ sagt Adrian Barwicki. Unterstützt wird das Startup von der innoWerft GmbH, einem Gründungszentrum mit Sitz in Walldorf, in Sichtweite zur SAP­Zentrale.

Der ehemalige SAP Mitarbeiter, Adrian Barwicki überzeugte mit seinem Pitch und StudenTask wurde in das Inkubatoren­Programm aufgenommen. Damit erhielt das Unternehmen ein starkes Netzwerk, Kapital, Coaching und Mentoring ­ eingebettet in eine tolle Gründerkultur im innoWerft Gründungs­ und Technologiezentrum, wo nun Gründungsexperten mit dem Team von StudenTask ein tragfähiges Geschäftsmodell erarbeiten.

Die innoWerft GmbH ist eine Gründung von SAP SE, der Stadt Walldorf und dem FZI Forschungszentrum Informatik Karlsruhe mit dem Ziel, richtungsweisende IT­-Trends zu erschließen und Startups bei der Weiterentwicklung und Umsetzung innovativer Ideen zu unterstützen.