innoWerft Jahresrückblick 2020

Zu sehen, welches enorme Potential in einer vertrauensvollen Zusammenarbeit stecken kann, erfüllt uns täglich mit neuer Energie!

Gerade nach einem solchen Jahr, das jeden einzelnen von uns vor ganz neue Herausforderungen gestellt hat, hat es uns umgehauen, mit welcher Power unsere Startups und jene, die wir neu kennenlernen durften, ihre Ideen verfolgen. Ein solches Maß an Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, aber auch positivem Mindset und Selbstbewusstsein ist alles andere als selbstverständlich!

Aus diesem Grund sind wir mehr als begeistert, dass uns auch in 2020 wieder so viele Startups ihr Vertrauen geschenkt haben, aber auch, dass uns so viele Mentoren in unserer Arbeit unterstützen und auch, dass unsere Partner weiterhin so stark hinter uns stehen.
Wir freuen uns, Teil eines so außergewöhnlichen Ökosystems zu sein, aus dem auch in diesem Jahr so viele aufregende Innovationen hervorgegangen sind.

Wir blicken voller Vorfreude auf das Jahr 2021, in dem wir hoffentlich wieder gemeinsam Großes bewirken und unseren Zielen wieder einen Schritt näher kommen können.

Wir wünschen Euch besinnliche Feiertage und einen tollen Start ins neue Jahr 2021!

 

Mit festlichen Grüßen,
eure innoWerft-Crew!


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Zwölf Startups kämpfen über den Dächern von Heidelberg um die Gunst von Investoren

Fünftägiges Intensivprogramm des Up2B Accelerator unterstützt zwölf IT- und High-Tech Startups mit Kontakten zu Experten, Investoren und etablierten Unternehmern und verhilft diesen beim erfolgreichen Markteinstieg. Höhepunkt war das Finale mit Präsentationen vor mehr als 100 Gästen, 27 Investoren und einer vierköpfigen Jury über den Dächern Heidelbergs.

Vom zwölften Stock der Print Media Academy aus reicht der Blick bis weit über Heidelberg hinaus. Doch die Blicke der über 100 Gäste sind beim Finale des Up2B Firecamp am Freitag, 19. Juli 2019, fest auf die Bühne gerichtet, auf der zwölf IT- und High-Tech um die Gunst von 27 Investoren kämpfen. Dem Finale gingen vier Tage intensive Arbeit mit Experten und Mentoren voraus.

Am Montag, dem Beginn des fünftägigen Programms, gab Dima Sarle, Geschäftsführer von ArcticStartup aus Helsinki, den Startups direkt nach Ankunft den ersten Impuls. Sarle, selbst Gründer von fünf Unternehmen, begleitete die Startups durch die gesamte Firecamp-Woche als Mentor für Bühnenpräsentationen vor einer ganz bestimmten Zielgruppe – den Investoren. Die Präsentationen weiter zu entwickeln, stand auch am Dienstag auf dem Programm.

Mittwoch und Donnerstag ging es für die Startups beim Einzelcoaching mit 16 Mentoren darum, qualifiziertes und individuelles Feedback zu den Lösungen und Geschäftsmodellen zu erhalten. Der Finaltag hatte gleich zwei Highlights zu bieten: Die Gründer konnten zuerst beim sogenannten Corporate Speed Dating persönliche Kontakte zu Unternehmern aus dem Rhein-Neckar-Raum knüpfen. Am Abend hatten die Startups ihren großen Auftritt vor Gästen aus Politik, Wirtschaft und Kultur, sowie einer Jury.

Die Jury zeichnete das Münchner Startup abaut als Gewinner des Up2B Firecamp aus. Daniela Bach, Investment Managerin beim den High-Tech Gründerfonds begründete die Entscheidung: „abaut konnte bereits Kunden von sich überzeugen und das nicht zuletzt, weil diese Innovation auf großen Bedarf in der Baubranche trifft und somit großes Potential hat.“ Die Gründer des Gewinner-Startups abaut, Max Falkner und Sebastian Kaluza, entwickeln intelligente Systeme, um die Wertschöpfung im Bauwesen zu automatisieren – vom Abbau der Rohstoffe, über die Produktion von Baustoffen und die Bauausführung bis zum Betreiben eines Bauwerkes. Sebastian Kaluza resümiert: „Es war eine totale Bereicherung bei diesem Programm dabei zu sein. Wir haben in nur fünf Tagen ein tolles Coaching erhalten, unser Unternehmen weiterentwickelt und uns mit relevanten Akteuren in der Rhein-Neckar-Region vernetzt – jetzt sind wir zwar ziemlich geschafft, aber wir fahren glücklich nach Hause“. „Und wir kommen gerne wieder“, fügt Max Falkner hinzu. Als Sieger nimmt das Startup abaut einen Scheck über 1.500 Euro mit nach Hause. Das Preisgeld wurde von der Techniker Krankenkasse bereitgestellt.

„Wir freuen uns, wenn die Startups wiederkommen und sich für Heidelberg als Unternehmensstandort entscheiden. So können wir dabei unterstützen, dass die Lösungen der Startups möglichst schnell angewendet werden können. Deshalb achten wir darauf, dass die Ideen der jungen Unternehmer zu den Bedarfen aus verschiedenen Zweigen der Industrie vor Ort passen“, erklärt Thomas Prexl, Leiter des Gründerbüros im Technologiepark und einer der Köpfe hinter dem Up2B Accelerator. Die teilnehmdenden Startups, entwickeln allesamt Produkte und Dienstleistungen für das Geschäftskundensegment (B2B). Ob in der produzierenden Industrie, im Bauwesen oder der Informationstechnologie, digitale Lösungen für Unternehmen sind sehr gefragt!

„In der Rhein-Neckar-Region haben viele internationale Unternehmen ihren Sitz – deshalb wollen wir junge Unternehmer und ihre innovativen Ideen hierherholen und diese mit den Marktführern in der Region zusammen bringen“, ergänzt André H.R. Domin, Geschäftsführer des Technologiepark Heidelberg. Den zweiten Platz erreichte das apheris AI aus Köln. Der dritte Platz ging an das Münchner Startup vypno.

Die Gewinner des Up2B Firecamp im Juli 2019 auf einen Blick:

  1. Platz:abaut GmbH
  2. Platz:apheris AI GmbH
  3. Platz:vypno GbR

Diese Startups haben am Up2B Firecamp teilgenommen:

vypno (München), Peers (Aachen), Nord Check (Espoo, Finnland), abaut (München), apheris AI (Köln), attentio (Hamburg), flyingshapes (Mainz), EMBEVER(Magdeburg), Industry List (Heidelberg), TRANSOLT (Istanbul, Türkei), whelp (New York, USA), sklls (Konstanz)

Die folgenden Unternehmen waren beteiligt:

SAPBilfingerFESTOBASFSiemensiDSNEOCEPTIONGELITAedataconsultingABBBito CampusNECVetter Pharma

Wir bedanken uns zudem herzlich bei der Techniker Krankenkasse, die für das leibliche Wohl der Startups in der Firecamp Woche gesorgt sowie das Preisgeld gesponsort hat. Der Up2B Accelerator ist ein gemeinsames Projekt von Technologiepark HeidelbergStartup Mannheim und innoWerft Walldorfund wird durch das Land Baden-Württemberg und den Europäischen Sozialfonds (ESF) finanziert.


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innoWerft blickt auf die Höhepunkte der Saison 2018/2019 zurück

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Norbert Haug, ehemaliger Motorsport-Chef von Mercedes-Benz, zu Gast in Walldorf

Am 6. Juni 2019 fand in der innoWerft erstmalig die Veranstaltung „innoWerft – Best of 2018/2019“ statt. Dabei blickte die innoWerft zurück auf die Höhepunkte der vergangenen Saison. 200 Interessierte Gründer, Investoren, Business Angels, Partner aus Wirtschaft und Politik waren an diesem Tag zu Gast in Walldorf.

Der ehemalige Motorsport-Chef von Mercedes-Benz, Norbert Haug, eröffnete im Expertentalk die Veranstaltung. Dabei zog er Parallelen zwischen Rennsport-Teams und Startups. Laut Haug muss ein Team den unbedingten Willen zum Sieg haben, aber auch ertragen können nur den zweiten Platz zu erreichen. „Für erfolgreiche Teams ist es essentiell sich immer wieder selbst zu überprüfen und selbstkritisch zu hinterfragen. Deswegen mag ich auch die innoWerft, die junge Start-ups gerade dabei unterstützt“, so Haug.

Der innoWerft-Geschäftsführer Dr. Thomas Lindner zeigte sich am regen Interesse an der Arbeit der Start-ups und der innoWerft sehr zufrieden: „Die innoWerft freut sich über die ausgezeichnete Entwicklung ihrer Beteiligungen. Gleich fünf Startups konnten 2018/2019 Investoren überzeugen. Insgesamt fließen über 2,5 Mio € Venture Capital, die den Gründern weiteres Wachstum ermöglichen. Das sind die Erfolge der innoWerft: Erfolge der von uns unterstützen Startups!“

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Unmittelbar vor Beginn des „Best of 2018/2019“ fand der „Demo Day“ des Up2B Accelerators Programms „Breakthrough“ statt. Nach sechs Wochen intensiver Arbeit im Co-Working Space der innoWerft stellten insgesamt acht Startups ihre Geschäftsideen Es war bereits der dritte Durchlauf des Breakthrough-Programms, den die innoWerft gemeinsam mit ihren Partnern Startup Mannheim und dem Technologiepark Heidelberg durchgeführt hat.

Die aus Investoren und Business Angels zusammengesetzte Jury zeichnete das Start-up „Capdevila ite“ als Sieger aus. Das Startup unterstützt mit sogenannten „digital twins“, also digitalen Modellen realer Solarfelder, deren Planung und Betrieb um sie so effizienter zu machen. In Zeiten der Energiewende ein wichtiger Beitrag.

Den zweiten Platz errang das Heidelberger Start-up „isquare“. isquare bietet kleinen Betrieben der Lebensmittelbranche eine einfache Lösung, um ihre Produkte konform zu den Anforderungen der Lebensmittelkennzeichnungs-pflicht zu deklarieren.

Den dritten Platz erreichte “Stick 4R“. Das Startup will als Marketing-Plattform die Reichweite von Influencern vergrößern und sie dabei unterstützen, damit Geld zu verdienen.

Der Geschäftsführer des erstplatzierten Teams Hugo Capdevila durfte sein neu entwickeltes Geschäftsmodell direkt im Austausch mit digitalen Experten auf die Probe stellen. Denn neben der Auszeichnung für den besten Pitch erhielt der Gründer Tickets für die HEUREKA – The Startup und Tech Conference by Gründerszene am 12. Juni 2019 in der Berliner Malzfabrik.

Publikumsliebling des Accelerator-Programms waren Lina Schütze und Lukas Broska von Food Checker. Sie konnten mit ihrem Pitch alle anwesenden Gäste überzeugen und begeistern.

Das Motto des zweiteiligen Events lautete „Better Together – Zusammen sind wir einfach besser!“. Neben dem offenen Feedback zur eigenen Geschäftsidee sowie wertvollen Tipps und Tricks rund um das Thema Startup-Gründung, stand insbesondere der direkte, persönliche Austausch zum Aufbau und Pflege der gerade im Gründungskontext so entscheidenden Netzwerke im Mittelpunkt.

Bürgermeisterin Christiane Staab hob den besonderen Nutzen des Startup-Events hervor. „Gründer inspirieren sich gegenseitig und profitieren vom Austausch untereinander und mit potenziellen Investoren – in einer ungezwungenen Atmosphäre. Mir liegt die Unterstützung von Gründerinnen und Gründern besonders am Herzen. Neue Unternehmen geben dem Wirtschaftsleben wichtige Impulse und tragen dazu bei, unser Innovationspotenzial langfristig zu erhalten.“

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Über den Up2B Accelerator und das Programm Breakthrough:

Up2B wird organisiert von der innoWerft in WalldorfStartup Mannheim und dem Technologiepark Heidelberg. Gemeinsam bieten wir drei aufeinander folgende Accelerator-Programme für Tech-Startups mit B2B-Geschäftsmodellen:

BREAKTHROUGH

PRODUCT BOOSTER

FIRECAMP

Up2B Breakthrough: Product-market-fit in sechs Wochen!

Breakthrough ist das Frühphasen-Acceleratorprogramm des Up2B-Konsortiums (Startup Mannheim ǀ Technologiepark Heidelberg ǀ innoWerft Walldorf). Es adressiert B2B Hightech Start-ups in der (Pre-)Seed-Phase. Das sechswöchige Intensivprogramm führt die teilnehmenden Gründerteams von der Ideation- über die Konzeptphase bis hin zur Entwicklung eines validierungsfähigen Geschäftsmodells und Produktkonzepts.

Die Veranstaltung „innoWerft – Best of 2018/2019“ und der Up2B Accelerator werden vom Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Wohnungsbau Baden-Württemberg unterstützt.

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Der perfekte Pitch – Ein etwas anderer Leitfaden

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Willkommen zu einem etwas anderen Leitfaden und Blogbeitrag! Statt Euch mit oberlehrerhaften Ratschlägen zu überhäufen, möchte ich Euch heute ein paar Tipps mitgeben, wie Ihr Euren nächsten Pitch garantiert vermasselt. Ich dachte mir, das könnte unterhaltsamer ausfallen und am Ende genauso hilfreich sein. Vielleicht möchtet Ihr ja, wenn Euch mein Ansatz gefällt, in die Kommentare ein paar Eurer komplementären Erfahrungen schreiben?

Also, der Einstieg ist wichtig, wenn wir es richtig vergurken wollen. Bewährt haben sich Ansagen wie „Wir sind das Google der …“ oder das „Facebook der …-Branche“. Da rollen schon mal die Augen von 75% aller Investoren nach oben. Dieser überaus wenig bescheidene Einstieg schafft eine gute Basis für weitere Frustration im Publikum.

Ich muss hoffentlich nicht betonen, dass wir Blickkontakt mit dem Publikum meiden, leise und schnell nuscheln und auf die Folien möglichst viel Text in einer Serifen-Schrift (Times Roman hat sich bewährt) mit maximal 12pt machen. Mit reichlich Text und Detail auf der Slide stellen wir sicher, dass niemand unseren kümmerlichen Sätzen zuhört und unser Publikum durchwegs mit Lesen beschäftigt ist.

STELLE DEIN PRODUKT UNBEDINGT TECHNISCH DAR

Nach unserem grandiosen Einstieg stellen wir unser Startup so vor, dass wir das Produkt möglichst technisch darstellen. Wir vermeiden jede Aussage zum Nutzen oder Wert für den Kunden und konzentrieren uns ganz auf die einzelnen technischen Komponenten der Lösung, die keinen interessieren (außer uns), auf die wir aber angemessen stolz sind und für deren systematische Auswahl wir bewundert werden möchten. 75% der Investoren schlafen jetzt. Die anderen sind harte Nüsse und werden Zug um Zug eliminiert.

Bei der Frage des Markts für unsere Lösung bieten sich zwei bewährte Strategien an: entweder ignorieren wir diese Frage ganz (das ist ein guter Investor gewöhnt), oder wir arbeiten mit dem Muster „Riesige Zahl multipliziert mit winzigem Anteil = absurde aber ausreichende Kundenzahl“. Also z. B. bieten wir etwas an, was jeder Bürger Deutschlands braucht (Markt = 80 Mio.) und wovon wir in unserer grenzenlosen Demut nur defensive 0,1 Promille Marktanteil für unsere Planungen annehmen. Das ergibt dann 8.000 Kunden im ersten Quartal – wer könnte daran zweifeln? Eine gute Basis für künftiges Wachstum. Und irgendwann internationalisieren wir dann.

NUTZE DAS INVESTMENT UM DEIN PRODUKT WEITER ZU ENTWICKELN

Die gewünschte Investition unserer Kapitalgeber verwenden wir selbstredend zu 90% für die Weiterentwicklung unseres Produkts. Marketing und Vertrieb erfordern ja faktisch kein Kapital, außerdem ist im Gründerteam ohnehin niemand bereit, mit Kunden zu sprechen. Vertrieb – ja, da wird man irgendwann jemanden einstellen müssen. Womit wir beim Team sind: hier bieten sich schlechte, uneinheitliche Fotos mit geringer Auflösung an, die schlecht rasierte und offenbar auch schlecht gelaunte Männer zeigen. Der Investor will ja auch vor allem deren akademische Abschlüsse bewundern, die Frage, warum gerade dieses Team das ist, dass die oben dargestellte Idee zu einem kommerziellen Erfolg führt, kann man ja später notfalls im bilateralen Gespräch klären.

Natürlich flechten wir Zahlen in unseren Pitch ein, wir sind ja analytisch und ingenieurwissenschaftlich gut aufgestellt. Viele Zahlen helfen immer, und auch Beträge in Euro sollten, gerade wenn sie oberhalb von 1 Mio. verlaufen, mit mindestens zwei Nachkommastellen angegeben werden. Sonst wird es unnötig übersichtlich. Ah, und wir verteilen die Zahlen auf verschiedene Folien und achten auf feine Inkonsistenzen. Das stärkt das Vertrauen, selbst wenn wir diese Inkonsistenzen auf Nachfrage souverän auflösen können. Wir achten darauf, dass wir alle wichtigen Begriffe wie ROI, Break Even usw. verwenden und verwechseln sie im Idealfall flüssig.

DAS ENDE DES PITCHES – UM WAS GING ES NOCHMAL?

Das Ende des Pitches sollte nicht der Höhepunkt sein. Vielleicht wiederholen wir die wichtigsten Learnings (apropos: jeder Anglizismus ist gut!) und lassen die Spannungskurve langsam auf Null ausschleichen, bis wir am Ende selbst nicht mehr wissen, was wir noch sagen sollen und mit der Botschaft „Sorry, dass ich da war…“ von der Bühne schleichen. Natürlich haben wir die Zeit überzogen! Aber unser geniales Produkt kann man nicht in dieser kurzen Zeit erklären.

Jetzt sollten wir es zuverlässig verkackt haben. Den Umstand, dass sich keiner für eine Investition interessiert, können wir leicht erklären. An uns liegt es nicht, man hat uns einfach nicht verstanden. Blöd halt, dass die reichen Säcke alle keine Ahnung von unserer Materie haben.

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Beitrag von Thomas Lindner

Geschäftsführer der innoWerft


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Bücher für Gründer

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LITERATURTIPPS FÜR DEINEN WEG ZUM ERFOLGREICHEN STARTUP

Literaturtipps und Bücher für Gründer finden sich im Internet wie Sand am Meer. Doch unsere Liste ist anders: wir stellen euch nicht nur Bücher vor, die euch mit Hard Skills und Methoden füttern. Unsere Literaturtipps gehen weiter und greifen auch deine persönliche Entwicklung auf. Denn wenn du als Gründer nicht mehr funktionierst, wird auch dein Startup ins Stocken geraten.

So hat unsere Crew eine Liste mit Büchern für Gründer zusammengestellt, die alle Lebensbereiche aufgreift. Die Liste wird von uns immer wieder angepasst und ergänzt, so dass du stets die wichtigsten Bücher im Überblick hast.

Wir wünschen dir viel Spaß beim Lesen – egal ob in guter, alter Papierform oder digital.

BÜCHER FÜR GRÜNDER NR. 1:

HOW COOL BRANDS STAY HOT

“Das Buch von Joeri Van Den Bergh und Matthias Behrer gibt einen tiefen Einblick in die Generation Y. Sie gilt als die werbe kritische Generation. Dieses Buch zeigt, was diese Generation antreibt und wie man sie als Unternehmen ernsthaft erreichen kann.”

Ein Literaturtipp von unserem Kommandeur Daniel

Joeri Van Den Bergh, Matthias Behrer (2013): “How Cool Brands Stay Hot: Branding to Generation Y”. Kogan Page. 288 Seiten. Sprache: Englisch

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BÜCHER FÜR GRÜNDER NR. 2:

THE 4-HOUR WORK WEEK

“Produktiv sein macht Spaß und wird belohnt! Geschrieben sowohl für Unternehmer als auch für Angestellte.”

Ein Literaturtipp von unserer Matrosin Elisabeth

Timothy Ferriss (2011): “The 4-Hour Work Week: Escape the 9-5, Live Anywhere and Join the New Rich”. Vermilion. 416 Seiten. Sprache: Englisch

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BÜCHER FÜR GRÜNDER NR. 3:

SCHNELLES DENKEN, LANGSAMES DENKEN

“Wie treffen wir unsere Entscheidungen? Warum ist Zögern ein überlebensnotwendiger Reflex? Und warum ist es so schwer zu wissen, was uns in der Zukunft glücklich macht? Diese und weitere Fragen beantwortet Daniel Kahnemann in seinem Buch. Lesenswert!”

Ein Literaturtipp von unserem Bootsmann Stephan

Daniel Kahnemann (2016): “Schnelles Denken, langsames Denken”. Penguin Verlag. 624 Seiten. Sprache: Deutsch

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BÜCHER FÜR GRÜNDER NR. 4:

FÜHREN, LEISTEN, LEBEN

“Fredmund Malik bietet mit seinem Buch den wohl umfangreichsten Management-Toolkasten. DAS Buch zum Thema Management.”

Ein Literaturtipp von unserem Matrosen Matthias

Fredmund Malik (2014): “Führen Leisten Leben: Wirksames Management für eine neue Welt”. Campus Verlag. 442 Seiten. Sprache: Deutsch

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BÜCHER FÜR GRÜNDER NR. 5:

BORN FOR THIS

“Du bist im Alltag gefangen? Fühlst Dich in Deinem Job nicht richtig wohl? Born for this zeigt auf ehrliche und witzige Art, dass Du damit nicht alleine bist. Und vor allem: Wie Du das findest, was Du wirklich kannst!”

Ein Literaturtipp von unserer Matrosin Sina

Chris Guillebeau (2016): “Born for This: How to Find the Work You Were Meant to Do”. Crown Business. 320 Seiten. Sprache: Englisch

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BÜCHER FÜR GRÜNDER NR. 6:

START WITH WHY

„Menschen kaufen nicht was Sie tun, sondern warum Sie es tun“. Am Beginn einer jeden Erfolgsgeschichte steht eine einfache Frage: Warum? Warum sind manche Menschen und Unternehmen innovativer und erfolgreicher als andere? Das Buch von Simon Sineks hilft Menschen und Organisationen dabei ihre Mission zu finden.”

Ein Literaturtipp von unserer Segelmacherin Maren

Simon Sineks (2011): “Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action”. Portfolio. 256 Seiten. Sprache: Englisch

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BÜCHER FÜR GRÜNDER NR. 7:

SO ZÄHMEN SIE IHREN INNEREN SCHWEINEHUND

„Ein hilfreicher Ratgeber mit wertvollen Tipps, um den eigenen Schweinehund zu zähmen. Sehr humorvoll und gut verständlich geschrieben. Lesenswert!”

Ein Literaturtipp von unserem Kapitän Thomas

Marco von Münchhausen (2005): “So zähmen Sie Ihren inneren Schweinehund: Vom ärgsten Feind zum besten Freund”. Campus Verlag. 240 Seiten. Sprache: Deutsch

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BÜCHER FÜR GRÜNDER NR. 8:

STARTUP NAVIGATOR

Geschäftsideen gibt es wie Sand am Meer. Oft zerbröseln diese aber, wenn man sie an den Markt bringt und sie sich schlicht nicht rechnen. Was unterscheidet aber gute von schlechten Ideen? Erfolgreiche Startups sind keine Magie! Jeder kann mit dem Startup Navigator lernen, wie man erste Konzepte erfolgreich in die Tat umsetzt.”

Ein Literaturtipp von unserem Bootsmann Stephan

Dietmar Grichnik et al (2018): “Startup Navigator: Das Handbuch”. Frankfurter Allgemeine Buch. 284 Seiten. Sprache: Deutsch

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BÜCHER FÜR GRÜNDER NR. 9:

FROM SCIENCE TO STARTUP

„Jeder der versucht Unternehmer zu werden, sollte dieses Buch gelesen haben. Der Autor Anil Sethi hat viel Erfahrung und er zögert nicht, diese in seinem Buch weiterzugeben.

Ein Literaturtipp von unserem Steuermann Peter

Anil Sethi (2018): “From Science to Startup: The Inside Track of Technology Entrepreneurship”. Copernicus. 256 Seiten. Sprache: Englisch

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BÜCHER FÜR GRÜNDER NR. 10:

DER GLÜCKS-FAKTOR

Martin E. P. Seligman ist einer der Begründer der Positiven Psychologie. Er erläutert sehr anschaulich und fesselnd, was jeder Einzelne tun kann, um das ihm mitgegebene Glückspotential für sich auszuschöpfen. Eine lohnende Lektüre für alle, die ihre verborgenen Schätze heben möchten!

Ein Literaturtipp von unserem Kapitän Thomas

Martin E.P. Seligman (2018): “Der Glücks-Faktor: Warum Optimisten länger leben”. Bastei Lübbe. 480 Seiten. Sprache: Deutsch

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Produkte und Services mit Struktur ‘vom Kunden aus’ denken (Teil 3)

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Dr. Reinhard Ematinger

WIE DER START GELINGT

Der dritte Teil schließt die Serie ab und beschreibt mein Verständnis der Vorbereitung eines gelungenen Beginns Eurer Arbeit. Informationen und Entscheidungen, die Ihr benötigt, und Materialien, die Euch bestmöglich in Eurer Arbeit unterstützen.

Hier geht es zu Teil 1  und Teil 2

WELCHE INFORMATIONEN BENÖTIGT IHR?

Eure Idee für ein frisches Produkt oder eine spannende Dienstleistung ist die perfekte Ausgangsbasis, viel mehr braucht es anfangs nicht. Je besser Eure Idee bereits strukturiert habt, desto einfacher ist allerdings der ‘Zoom’ in das Customer Jobs Canvas. Ein erster Wurf Eures künftigen Angebotes in Form eines Business Model Canvas mit der Beschreibung der wichtigsten Kundensegmente, des Nutzens, der Kommunikations- und Vertriebskanäle und möglicher Erlösmodelle hilft gerade bei der Arbeit im Team enorm dabei, ein gemeinsames Verständnis für den Ausgangspunkt zu haben und immer wieder dorthin zurückkehren zu können.

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Erste Tests Eurer Annahmen, zum Beispiel über den adressierbaren Markt, den Wettbewerb aus Eurer Sicht und aus der Sicht Eurer Kunden, die wesentlichen Unterschiede zu Angeboten des geschätzten Wettbewerbs und die Zahlungsbereitschaft der anvisierten Kundensegmente unterstützen ebenfalls beim Entwickeln eines gemeinsamen Bildes.

WIE BESCHREIBT IHR DIE KUNDENSEGMENTE AM BESTEN?

Lasst Euch bei der Auswahl bloß nicht dazu verführen, Organisationen als Kundensegmente zu betrachten, nur weil das auf den ersten Blick einfacher handzuhaben wirkt. Ihr werdet im Laufe der Arbeit mit dem Customer Jobs Canvas bemerken, dass Unternehmen oder Abteilungen selten emotionalen Aufgaben (Baustein 6, beschrieben im Teil 2) haben, dass das kompensierende Verhalten einer großen Organisation (Baustein 8) nicht besonders gut beschrieben werden kann, und dass unterstützende und hindernde Kräfte (Bausteine 11 und 12) deutlich präziser an Personen festzumachen sind. So erhaltet Ihr brauchbare Resultate, die Euch unter anderem für die Planung der nächsten Schritte und für die Kommunikation des Nutzens eine große Hilfe sein werden.

Ähnlich wie bei der Arbeit mit dem Business Model Canvas braucht es das Denken in Kundensegmenten als Personen, die Rollen ausfüllen, um zu relevanten Erkenntnissen zu gelangen. Sollten bereits Personas vorhanden sein, sind diese erfahrungsgemäß ein perfekter Start für die Arbeit mit dem Customer Jobs Canvas.

KENNT IHR DIE KUNDENSEGMENTE GUT GENUG?

Unabhängig vom Startpunkt geht Ihr bei der strukturierten Arbeit mit dem Customer Jobs Canvas in die Tiefe, um zum “Warum kaufen meine Kunden?” vorzudringen. Das ist der Plan. Meine Erfahrungen zeigen, dass ein solides Verständnis des gewählten Kundensegmentes die unbedingte Voraussetzung dafür ist. Kennt Ihr das Kundensegment nicht gut genug, holt Euch Mitdenker, die in ständigem Kontakt mit diesen Kunden sind – wiederholtes Raten macht Euch und Eurem Team keinen großen Spaß und führt selten zu brauchbaren Resultaten.

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Berücksichtigt gerade in einer Startup-Phase bei ‘internen’ Mitdenkern, die möglicherweise oft unterwegs sind, oder gar externen Partnern eine passende Vorlaufzeit für eine Einladung zum Workshop oder für ein Interview zu den Kundensegmenten. Das klingt nach einer eher schlichten Weisheit, ist aber erfahrungsgemäß eine ernsthafte Hürde, wenn Ihr flott vorankommen wollt. Eventuell hilft eine schnelle Ideensammlung, die die Frage beantworten hilft, wer bei der Arbeit mit dem Customer Jobs Canvas keinesfalls fehlen sollte.

BESCHREIBT IHR EURE KUNDEN ODER EURE EIGENEN ANGEBOTE?

Menschen haben ‘Aufgaben zu erledigen’, Produkte nicht. Es geht nicht darum, was Produkte “tun müssen”, sondern wie Produkte und Dienstleistungen Menschen unterstützen. Ertappt Ihr Euch oder Eure Mitdenker dabei, Produkten Aufgaben zuzuweisen und Gedanken wie “Die Aufgabe des Smartphones ist …” auszusprechen, ist das ein guter Zeitpunkt für ein kurzes Innehalten. Eine Runde mit dem Hund um den Block hilft hier enorm, Tierheime helfen hier gerne aus.

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Ein Smartphone ist die Lösung, nicht die Aufgabe – es macht unser Leben einfacher, weil wir unterwegs Mails beantworten, unsere Kalender fest im Griff haben, Zugtickets buchen und den kürzesten Weg finden können. Produkte und Dienstleistungen haben kein echtes Leben, das Ihr einfacher oder besser machen könnt. Sie haben – auch wenn Ihr mit Alexa oder Siri eventuell bereits gegenteilige Erfahrungen machen durftet – keine besondere Motivation, keine schwer erreichbaren Ziele und keine zu überwindenden Hürden.

WELCHE MATERIALIEN BRAUCHT ES FÜR DIE ARBEIT IM TEAM?

Neben einem Customer Jobs Canvas pro Kundensegment im Format A0 benötigt Ihr pro beteiligter Person mindestens einen Block an Haftnotizen. Quadratische Post-its® im Standardformat von 76 * 76 mm passen perfekt zur Menge an Informationen, die es für eine verständliche Beschreibung braucht. Abhängig von der Papieroberfläche des Canvas’ haften unterschiedliche Marken und Ausführungen unterschiedlich gut – wollt Ihr nach der Kaffeepause oder Hunderunde keine Schnitzeljagd veranstalten, wählt unbedingt die “Sticky Notes”-Variante. Glaubt mir.

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Verwendet Stifte mit einer Strichstärke, die zum leserlichen Schreiben und guter Lesbarkeit in einer üblichen Entfernung zum Canvas ‘ermahnt’. Ich empfehle aus gutem Grund Faserschreiber wie den Stabilo 88 in schwarz (Farbe 46), da die Strichstärke perfekt passt und die Tinte nicht auf leere Blätter durchschlägt. Verwendet zur Befestigung der Canvasse am besten Klebebänder, die Wandfarben oder Tapeten nicht beschädigen: ich schlage die “blue 80”-Serie von Scotch oder ähnliche Produkte für empfindliche Oberflächen vor.

SO GELINGT DIE PRÄSENTATION

Zwei Möglichkeiten eines gelingenden Starts der Vorstellung Eurer Ergebnisse möchte ich Euch anbieten: Eine Nahaufnahme – vom großen Bild ins Detail – oder eine Weitwinkelperspektive – vom Detail ins große Bild.

DER ZOOM IN DAS BUSINESS MODEL CANVAS

Möglicherweise wollt Ihr die Ergebnisse Eurer Arbeit ‘vom großen Bild ins Detail’ präsentieren, um Eure Gedankengänge nachvollziehbar zu machen: Das von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur entwickelte und im Bestseller Business Model Generation beschriebene Business Model Canvas bietet seit 10 Jahren im besten Sinn des Wortes einen Standard, mit dem Geschäftsmodelle beschrieben und getestet werden können. Hier findet Ihr das pdf zum Download.

Das Canvas vermittelt einerseits Klarheit über das aktuelle Geschäftsmodell und bildet andererseits einen verständlichen Ausgangspunkt für Eure ‘vom Kunden aus’ gedachten Ideen. Die neun Bausteine, die die vier wichtigsten Bereiche einer Organisation abbilden, beschreiben Eure wichtigsten Kunden, den Nutzen Eures Angebotes, die notwendige Infrastruktur und die finanzielle Überlebensfähigkeit.

Euer Vorteil bei der Verwendung des Business Model Canvas’ als Einstieg ergibt sich aus dem überschaubaren geistigen ‘Aufwand’ Eurer Zuhörer zur Einarbeitung: Die Struktur mit neun Elementen ist erfahrungsgemäß auch den mit dem Canvas nicht vertrauten Personen in fünf Minuten erklärt. Von dort aus ist es einfach, den ‘Zoom’ in die einzelnen Kundensegmente nachvollziehbar zu machen.

Der Wechsel vom mit dem im Business Model Canvas dargestellten ‘großen Ganzen’ und den Details in Form der im Customer Jobs Canvas gezeigten Fragen nach der Motivation der einzelnen Kundensegmente gelingt problemlos ohne Medienbruch und erlaubt Eurem Gegenüber, Euren Argumenten zu folgen und gleichzeitig das große Bild nicht aus den Augen zu verlieren.

DER ZOOM AUS DER USER STORY ODER DER CUSTOMER STORY

Möglicherweise wollt Ihr die Ergebnisse Eurer Arbeit ‘vom Detail ins große Bild’ präsentieren, um die Notwenigkeit von Aktivitäten anhand weniger knackiger Beispiele nachvollziehbar zu machen: Dazu eignen sich User Stories oder Customer Stories gut.

Nichts falsch an der User Story, die ihren Ursprung im agilen Projektmanagement hat, genauer im Product Backlog, das wiederum Anforderungsdokumente wie Lasten- oder Pflichtenhefte ersetzt. Das Product Backlog zählt alles auf, was zu einer erfolgreichen Auslieferung eines Produktes gehört. Die User Storybeschreibt eine Produkteigenschaft aus der Sicht eines Nutzers, ihre Form ist eher einfach:

  • Als (Persona) möchte ich (bestimmte Funktionalität), um (davon Nutzen zu haben).

Sven Winkler nennt dafür das Beispiel “Als Stammkunde Ralf Müller möchte ich eine Benachrichtigung, damit ich erkenne, ob meine Bestellung erfolgreich im System eingegangen ist”. Diese und ähnliche Beschreibungen sind völlig in Ordnung, wenn es sich um ‘erwachsene’ Produkte oder Dienstleistungen handelt oder um die Verbesserung des aktuellen Angebotes. Sie lassen aber meiner Meinung nach zu viel Raum für Annahmen rund um die Kunden und deren Nutzung des Angebotes. Dazu kommt, dass die Kausalität völlig fehlt – was genau veranlasst den Wunsch des Kunden Ralf Müller?

Solltet Ihr in Eurer aktuellen Phase ein neues Angebot konzipieren und testen wollen, ist die Betonung des Wer und des Wie möglicherweise kein guter Start: Unter anderem der räumliche und zeitliche Kontext fehlen hier, und – viel wichtiger – das Warum fehlt ebenfalls. Ich lade Euch daher ein, diesen Vorschlag auf Brauchbarkeit zu testen:

  • Wenn (Situation), dann möchte ich (Motivation), um zu (gewünschtes Ergebnis).

Das vorherige Beispiel könnte dann so klingen: “Wenn ich mit dem Smartphone von unterwegs bestelle, möchte ich Gewissheit, dass die Bestellung beim Lieferanten ankam, um meine Reise entspannt fortsetzen zu können”. Der Dreiklang aus Situation, Motivation und Resultat ergibt eine schlüssige und nachvollziehbare ‘Geschichte’. Nun werden der Kontext und die Kausalität klar, und das Warum jedes Kundensegmentes wird ebenfalls kurz und knackig beantwortet.

PS: DARF ES EIN WENIG WENIGER SEIN?

Wenn Ihr Eure Erkenntnisse möglichst kurz darstellen wollt, ist das Format des Customer Jobs Canvas’ viel zu umfangreich. Kein Geheimnis. Aus diesem Grund habe ich die Optionen kurzer Präsentationen durchforstet und daraus eine sehr einfache Formel zusammengestellt. Diese Formel habe ich ausführlich auf Reaktionen des Publikums getestet und nenne sie den Fünf-Sekunden-Pitch. Gerne auch den gefürchteten Fünf-Sekunden-Pitch. Testet sie gerne ebenfalls, ob sie Euch nützt:

  • Unser (Produkt oder Dienstleistung) hilft (wichtigstem Kundensegment) bei (wichtiger funktionaler Aufgabe), indem es (Lösung, ohne in ‘technische’ Details zu gehen) bietet und so (wichtige emotionale oder soziale Aufgabe) beantwortet

Ein Beispiel könnte “Ein illustriertes Strategiebild hilft Projektleitern bei der Präsentation gegenüber der Geschäftsleitung, indem es die Unternehmensstrategie nachvollziehbar und lebendig darstellt und die Projektleiter so stressfrei präsentieren und kompetent wirken lässt” lauten.

Ein weiteres gutes Beispiel liefert der Fahrservice Blacklane unter der Überschrift “Peace of Mind”: “Blacklane’s realtime service monitoring, integrated flight tracking and 24/7 customer case ensure on-time pickups and avoid unnecessary charges for waiting time”. Alles gesagt: Die wichtigsten emotionalen Aufgaben der Kunden, nämlich einerseits rechtzeitig abgeholt zu werden und andererseits keine Gebühren für Wartezeiten bezahlen zu müssen, werden hier betont und mit dem Ergebnis “Seelenfrieden” überschrieben.

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So schafft Ihr einen Einstieg, der kurz genug ist, um ausreichend zu informieren und doch neugierig auf mehr macht. Gutes Gelingen für Eure ‘vom Kunden aus’ gedachten Produkte und Services!

innoWerft Gastbeitrag von | Dr. Reinhard Ematinger
Experte für Geschäftsmodellinnovation
Reinhard lädt Führungskräfte ein, ihre Produkte und Dienstleistungen aus der Sicht ihrer Kunden zu “denken”. Mehr als 100 Semester Vorlesungen, mehrere Bücher und mehr als 20 Jahre Erfahrung in Beratung, Business Development und Corporate Universities sorgen für die Relevanz seiner Arbeit.
Webseite: https://www.provenexpert.com/de-de/reinhard-ematinger/


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Wettbewerbsanalyse – Leitfaden für Dein Startup

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„WETTBEWERBSANALYSE? BRAUCHEN WIR NICHT!“

Solche oder ähnliche Sätze höre ich in meiner Arbeit als Startup Coach häufiger. Im Pitchdeck von Startups in der frühen Phase fällt auf, dass vor allem der Bereich Wettbewerbsanalyse entweder gänzlich fehlt oder wenig durchdacht gestaltet wurde.

Allerdings ist die Wettbewerbs-Slide in jeder Pitchdeck-Vorlage eben ein Standard-Bestandteil. Häufig findet man hier eine Matrix mit 2-5 Wettbewerbern. Diese werden anhand von verschiedenen Eigenschaften mit dem eigenen Startup verglichen (siehe Beispiel-Graphik). Grundsätzlich ist an dieser (oder anderen) Darstellung per se nichts auszusetzen. Wenn die Vergleichsachsen oder -kategorien auf Basis einer validen Analyse herausgearbeitet wurden.

Typische Darstellung einer Wettbewerbsanalyse in einem Pitchdeck

Wenn man als Startup Coach dazu allerdings Nachfragen stellt, erntet man häufig fragende Blicke. Völliges Unverständnis oder sogar eine leichte Empörung. Denn schließlich „sind wir die einzigen, die das (so) machen“. Und „Konkurrenz gibt es in diesem (neuen/ innovativen/ einzigartigen) Bereich einfach nicht“.

DIE MEHRWERTE DER WETTBEWERBSANALYSE FÜR DEIN STARTUP

Es ist nachvollziehbar, warum man als Gründer nicht erpicht darauf ist herauszufinden, dass man in manchen Bereichen als gleichwertig oder sogar schlechter als andere Angebote am Markt empfunden wird. Genau das herauszufinden ist aber essentiell.

Denn selbst um einen Blauen Ozean[1] zu erschließen und der Konkurrenz auszuweichen, ist es zunächst notwendig die aktuellen Dynamiken, Standards und Regeln des Wettbewerbs zu verstehen, um eine fundierte Entscheidung darüber zu treffen, was man als Gründer anders machen möchte. Und trotz Weisheiten wie „Obsess Over Your Customers, Not Your Rivals“ [2] ist doch ein Grundverständnis darüber, wer die Konkurrenz eigentlich ist und wie man sich von ihr abgrenzt, notwendig für das eigene Selbstverständnis, die Kommunikation mit Stakeholdern und verschiedenste strategische Entscheidungen.

Dabei können eine gute Wettbewerbsanalyse und damit einhergehende Positionierung für Startups besondere Mehrwerte bieten, auch über den allgemeinen Hinweis hinaus, dass jedwede Art von Entscheidung grundsätzlich besser getroffen werden kann, wenn ihr handfeste Informationen zu Grunde liegen. Darunter befinden sich:

  • Aufbau eines Verständnisses für das Wettbewerbsumfeld,
  • Inspiration (abgucken ist erlaubt und auch die Fehler anderer zu vermeiden),
  • Gesprächsgrundlage für Investoren (klare Positionierung am Markt und ein gutes Verständnis von Wettbewerbern und Konkurrenten beeindrucken bei jedem Pitch),
  • Entwicklung stärkerer, wettbewerbsfähigerer Geschäftsmodelle durch eine Überprüfung der Machbarkeiten. Zum Beispiel im Bereich Preisgestaltung und Erlösmodell,
  • Gesprächsgrundlage für Kunden (man sollte immer die Vor- und Nachteile von anderen Angeboten verfügbar haben),
  • Unterstützung bei der Suche nach potentiellen Partnern und Kooperationen (denn manche Unternehmen, die zunächst als Konkurrenten identifiziert werden, bieten sich unter Umständen auch als Partner an).

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DAS VORGEHEN

AUSGANGSPUNKT, ZIELE UND VORGEHEN DEFINIEREN

Grundsätzlich muss der Zweck definiert werden, mit dem man an die Wettbewerbsanalyse herantritt. Beispielsweise die allgemeine Positionierung oder die Überprüfung des (oder Teilen des) Geschäftsmodells, wie beispielsweise des Preismodells. Weiterhin sollten die Rahmenbedingungen und der Ausgangspunkt der Analyse festgelegt werden. Zum Beispiel: wer ist verantwortlich für die Durchführung? Wo werden Informationen gesammelt? von welchem Marktproblem, Kundensegment und Lösung gehe ich derzeit aus? Dies kann sich durch Pivots durchaus ändern. Und verändert somit auch die Konkurrenzlandschaft, in der sich das Startup befindet.

WETTBEWERBER UND KONKURRENTEN FINDEN

Ein nächster wichtiger Schritt ist die Identifizierung von Wettbewerbern. Denn keine Konkurrenz gibt es nicht. Sollte man als Gründer das Gefühl haben ohne Konkurrenz zu sein, gilt es sich ehrlich zu hinterfragen, ob es für das angebotene Produkt eine Nachfrage gibt oder geben kann. Verschiedene Gedankengänge können bei der Identifizierung helfen. Der wichtigste Wettbewerber ist der Status Quo des Kunden, das heißt „wie löst er das Problem heute“. Aber auch wofür gibt der Kunde sonst sein Geld aus oder wie verbringt er sonst seine Zeit? Welche Firmen befinden sich in derselben Industrie? Nutzen sie dieselben Distributionskanäle? Haben sie dieselbe Kundengruppe oder nutzen dieselbe Technologie? Auch interessant ist, wer potentiell ein Konkurrent werden könnte. Oder welches Unternehmen schon mal probiert hat, eine ähnliche Lösung auf den Markt zu bringen und daran gescheitert ist (und warum)?

INFORMATIONEN SAMMELN

Zu den identifizierten Wettbewerbern und Konkurrenten müssen Informationen gesammelt werden. Achtung: diese Liste ist vermutlich nie vollständig und muss immer wieder aktualisiert werden. Eine Datenbank anzulegen ist sinnvoll, um später wieder darauf zurückgreifen zu können. Jedes Startup muss darüber nachdenken, wie es Informationen zu den einzelnen Wettbewerbern sammelt: eine Internetrecherche ist zwar schnell und liefert sicherlich einige erste Informationen, wie Größe, Alter, Kapitalgeber, Kundensegment und Value Proposition, allerdings sind die Erkenntnisse, die man aus Interviews mit Kunden oder (Mitarbeitern) der Konkurrenz gewinnt aufwendiger zu erlangen, aber deutlich wertvoller. Grundsätzlich sollten Informationen zu allen Geschäftsmodellkomponenten des Wettbewerbers gesammelt werden.

INFORMATIONEN ANALYSIEREN

Das Teilen und Diskutieren der erlangten Informationen ist hilfreich, um Erkenntnisse daraus abzuleiten. Die Analyse der Informationen soll dazu führen einen Überblick über das Wettbewerbsumfeld zu erlangen. Außerdem um bestehende Standards, Trends und kritische Erfolgsfaktoren zu erkennen. Wichtig ist hierbei ein offenes Mindset zu behalten. Wie eine reine Bestätigung von bereits vorherrschenden Meinungen zu vermeiden. Sowie auch eventuell neue Möglichkeiten zu erkennen.

EIGENE MARKTPOSITIONIERUNG ENTWICKELN

Aufbauend auf der Analyse kann das eigene Produkt und das Startup positioniert und abgegrenzt werden. Eine Positionierung muss klar und eindeutig sein. Ob dies im Einzelfall gelungen ist, sollte mit Investoren, Industrieexperten und/ oder natürlich dem Kunden überprüft werden. Die Unterscheidungsmerkmale müssen bewusst gewählt werden. Diese sollten:

  • Vom Kunden wahrgenommen werden
  • Wichtig aus Sicht des Kunden sein, und
  • Nicht leicht nachzuahmen sein.

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FAZIT

Die Wettbewerbsanalyse ist eine ungeliebte Aufgabe in Startups. Denn es ist erheblicher Aufwand notwendig. Sie muss sorgfältig durchgeführt werden um aussagekräftige Ergebnisse zu erzielen. Richtig angewandt kann die Wettbewerbsanalyse für dein Startup zu einem nützlichen Tool werden. Durch das man Ideen generiert, Wettbewerbsvorteile erkennt und Investoren überzeugt. Mit anderen Worten ein wichtiger Baustein zum Erfolg!

Gastbeitrag von Nadja Hatzijordanou

Teamleiterin und Hauptansprechpartnerin der E-School

Hasso-Plattner-Institut für Digital Engineering gGmbH


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Besser als der Zufall – Jobs to be Done

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Jobs to be Done im Einsatz…Es war Ende 2015, als ich mich in einer Bar mit einem befreundeten Unternehmer traf. Dieser hat vor ein paar Monaten sein Startup gegründet. Ich wollte von ihm hören, wie es ihm geht und vor allem, wie es mit seiner Geschäftsidee voranging. Seine Idee war es, eine App zu programmieren, die Partygängern aus dem Rhein-Main-Gebiet und später in anderen Regionen zeigen sollte, „was in Clubs und Bars so abgeht“. Er und seine Firma wollten die Stadt noch spannender machen. Der Use Case wurde wie folgt beschrieben:

„Freitagabend, Ihr wollt ausgehen, wisst aber noch nicht recht wohin? Keine Lust, das Netz zu durchwühlen? Euch kann geholfen werden: Seit Mai gibt es genau dafür eine neue Smartphone-App. Die zeigt Euch nun live und in Echtzeit an, in welchem Club wo wieviel los ist. Und sogar auch, ob es gerade Sonderaktionen gibt. Das Ganze funktioniert anonym und ohne Anmeldung. Handy zücken und wissen, was am Abend aktuell abgeht!“ – das war die Idee der App.

Mein Freund und Firmenchef war viel in fremden Städten unterwegs. Ihn ärgerte aber, dass er nie wusste, wo was gerade abging. Er ärgerte sich folglich immer, dass Disco oder Club entweder leer oder rappelvoll waren. „Also musste eine Lösung her.“ Die Anwendung maß über Sensoren in den Clubs die aktuelle Zahl der anwesenden Partygänger. In der App wurde dann angezeigt, zu wieviel Prozent der Club gefüllt ist.

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MÖGLICHST BALD LERNEN, WORAUF ES ANKOMMT DURCH JOBS TO BE DONE

Nach wenigen Monaten wurde das Unterfangen eingestellt. War die Idee schlecht? Keinesfalls. Hat es an der Umsetzung gelegen? Auch das war nicht der Grund. Einer der Hauptgründe lag darin, dass erst sehr spät erkannt wurde, wie und bei welchem Beteiligten des Nightlife-Ökosystems ein ausreichender Mehrwert mit der Technologie hätte geleistet werden können.

Eine methodische Analyse bspw. mit dem Jobs to be Done-Ansatz, hätte untersucht, welche Jobs heutzutage nur unbefriedigend erledigt werden. Dieses Vorgehen, hätte von den Beteiligten, wie den Club-Gängern, Clubbesitzern, aber auch Verantwortlichen der Getränkeindustrie in Erfahrung gebracht, welche Dinge ihnen besonders wichtig sind. Auf diese Jobs hätte die Lösung fokussiert werden können. Nach einiger Zeit in Produktion wurden die Annahmen, wie ein Mehrwert erzeugt werden kann, nämlich invalidiert, ein Pivot gemacht und erst (zu) spät erkannt, für wen und wie der eigentliche Nutzen hätte erzeugt werden können.

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ENTGEGEN DER VERBREITETEN DENKWEISE 

Denkt man an Innovationen, so denkt man heute meist zu allererst an Technologie, Produkte, Dienstleistungen, Marken, vielleicht noch an neue Geschäftsmodelle. Meist denkt man aber nicht zu allererst an den Fortschritt, den Menschen erzielen wollen und die Möglichkeit, Menschen ihr Ringen um Fortschritt zu vereinfachen. Doch „Innovationen“ taugen nichts, wenn nicht klar ist, wem man wie eine wesentliche Verbesserung ermöglichen kann.

Denn wen interessieren Produkte, wenn man mit ihnen keinen Fortschritt machen kann, wenn zu viele Fragen und Zweifel existieren, die neue Lösung könne wirklich helfen? Und andererseits, wer bleibt bei einem Produkt „kleben“, wenn er etwas anderes, besseres oder günstigeres nutzen kann, um das selbe Bedürfnis zu befriedigen. Es kommt darauf an, Menschen Dinge zu ermöglichen, die sie vorher nicht tun konnten, oder diese wesentlich besser, schneller, günstiger oder sicherer.

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WER EFFEKTIV INNOVATIONEN SCHAFFEN WILL, SOLLTE MENSCHEN HELFEN, FORTSCHRITT ZU MACHEN 

Wer technologische Verbesserungen nicht als Selbstzweck sieht und versteht, dass letztendlich der Kunde entscheidet, was eine Innovation ist und was nicht, hat gegenüber Menschen mit alleinigem Technologie-Fokus einen enormen Vorteil. Die Art und Weise, wie gut wir den Fortschritt verstehen, den Menschen machen wollen, welche Dinge dem Fortschritt im Wege stehen, welche Strategien Menschen anwenden um Fortschritt zu machen, geben uns erst das richtige Bild, um darauf effektiv zu reagieren. Kunden können verschiedene Dinge „beauftragen“, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen. Um ein Meeting durchzuführen kann man beispielsweise einen Besprechungsraum beauftragen oder alternativ Telefonkonferenzlösungen oder Webinar-Software.

Die Anwendung der Jobs to be Done-Theorie hat uns geholfen, einen Durchbruch in unserem Verständnis von Kundenbedürfnissen zu erreichen. 

Jonas Kunze, Co-founder, flyingshapes GmbH

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AUFGABEN ERLEDIGEN („JOBS TO BE DONE“) UM FORTSCHRITT ZU MACHEN 

Jobs to Be Done ist eine mächtige Metapher, die es uns ermöglicht, besser zu verstehen, was Kunden wollen und unser Selbstverständnis zu ändern. Sie ermöglicht uns eine Position als Dienstleister einzunehmen, der sich die zu erledigenden Aufgaben unserer Kunden zu eigen macht und all seine Mühen darauf richtet, diesen Job bestmöglich zu erledigen. Dazu müssen wir die Aufgabe des Kunden genauestens verstehen, sowie die Umstände, unter denen sie erledigt werden sollen. Wir definieren uns also nicht mehr über unser Produkt oder über unsere Dienstleistung, sondern über den Nutzen, den wir dem Kunden ermöglichen. Diese Sichtweise ist nachhaltiger, als sich über ein Produkt zu definieren, denn Technologie und Möglichkeiten ändern sich ständig, die „Jobs“ aber bleiben relativ beständig.

EIN AUSWAHLPROBLEM 

Kunden können sich ständig neu entscheiden – auch situativ – ob sie eine Aufgabe lösen wollen und wenn ja, auf welche Weise. So kann ich beispielsweise bei Schlafstörungen durch Rückenprobleme versuchen, die Matratze zu wenden, ein Brett unter die Matratze legen, ein Schlafmittel oder Schmerzmittel nehmen, oder sogar mit dem ungelösten Problem leben. Im Grunde genommen geht es, wenn wir Produktverbesserungen oder gar großartige Innovationen schaffen wollen darum, Lösungen anzubieten, die die bestehenden ausstechen. Die Anwendung der Jobs to be Done-Theorie kann sogar manchmal zu einer Einschränkung der Produkt- oder Dienstleistungsfunktionen führen, denn wenn das Produkt auf den Job fokussiert ist, ist es einfacher zu bedienen und zu verstehen.

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AUF DEN JOB FOKUSSIEREN 

Auf den Job des Kunden zu fokussieren hilft Euch, die notwendige Klarheit zu erhalten, die notwendig ist, das „Kunden-Problem“ zu verstehen, zu beschreiben und dann mit Euren Produkten und Dienstleistungen zu erledigen. Diese Klarheit ist eine der Grundvoraussetzungen für das Gelingen Eurer Geschäftsidee. Je besser Ihr den Job verstehen lernt, desto besser könnt Ihr Eurer Angebot darauf abstimmen.

Ganz konkret, hat uns der Fokus auf „Jobs“ in die Lage versetzt, die Aufgaben zu verstehen, die Kunden erledigen wollen und mit unserem Produkt einen entscheidenden Fortschritt im Ablauf des Design-Prozesses zu realisieren. 

Jonas Kunze, Co-founder, flyingshapes GmbH

Weitere Informationen zur Jobs to Be Done-Theorie, welche Anwendungsbereiche und Werkzeuge existieren, erhaltet Ihr über: https://jtbd.de

Gastbeitrag von Eckhart Böhme
Autor, Sprecher, Trainer und Coach


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Die besten Tools für Startups und Gründer

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Bei Startups und Gründern sind zwei Dinge meist sehr knapp: Zeit und Geld. Doch zum Glück gibt es immer mehr Apps und Programme, die Startups zum Teil sogar zum 0-Tarif das Leben erleichtern.
Wir haben dir eine Liste unserer besten Tools für Startups und Gründer zusammengestellt.

BUSINESSPLANUNG:

FÜR-GRÜNDER:

Wenn du mit deiner Geschäftsidee noch relativ am Anfang stehst, brauchst du vor allem einen Plan. Dabei hilft dir die Seite www.fuer-gruender.de weiter. Dort findest du eine kostenlose Businessplan-Vorlage. Mit der Vorlage lässt sich dein Businessplan Stück für Stück erstellen und das ohne etwas Wichtiges zu vergessen. Wenn du auf der Suche nach Know-how für Gründer und Startups bist, schau dich doch mal auf unserem Blog um. Dort erwarten dich viele spannende Beiträge, die für dich und dein Startup relevant sind

PROJEKTMANAGEMENT:

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WUNDERLIST:

Wunderlist ist viel mehr als eine App mit der du nur To-Do-Listen abarbeiten kannst. Mit der App lassen sich beispielsweise auch kleinere Projekte gut koordinieren. Und natürlich wird auch kein wichtiges To-Do mehr vergessen.

ASANA:

Asana ist ein Tool, mit dem du auch größere Projekte problemlos organisieren kannst. Das Beste daran? Die App inklusive aller Zusatzfunktionen ist bis zu einer Teamgröße von 15 Leuten kostenlos.

MEISTERTASK:

Das wohl umfangreichste und eines der besten Tools für Startups um Projekte, Prozesse und To-Do’s zu koordinieren. Außerdem lassen sich viele weitere Apps mit einbinden. Somit ist die Software ein echter Allrounder für die Organisation deines Unternehmens.

MEDIENGESTALTUNG:

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CANVA:

Canva ist ein plattformunabhängiges Grafiktool. Es hilft dir bei der Erstellung von Infografiken, Flyern, Social-Media-Inhalte und vielem mehr. Dabei ist es extrem einfach zu handhaben und somit auch für Anfänger im Grafikbereich sehr zu empfehlen.

GIMP:

Die Grafiksoftware Gimp ist bereits ein altbekannter Player am Markt. Das Tool ist auf die semi-professionelle Erstellung und Bearbeitung von Grafiken ausgelegt. Somit sind beispielsweise auch Vektorgrafiken kein Problem für die Freeware.

WINDOWS MOVIE MAKERAPPLE IMOVIE:

Bewegtbildinhalte erfreuen sich einer immer größeren Beliebtheit. Mit den Programmen “Windows Movie Maker” bzw. “Apple iMovie” hast du die Möglichkeit, dich kostenlos im Filmschnitt auszuprobieren. Und mit ein bisschen Übung lassen sich auch wirklich beeindruckende Videos erstellen.

KOMMUNIKATION:

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DOODLE:

Gemeinsame Termine finden leicht gemacht! Mit Doodle lassen sich Kundentermine, Teammeetings, Veranstaltungen und vieles mehr ganz einfach terminieren. Für uns eines der besten Tools für Startups und Gründer.

SLACK:

Slack ist ein Tool mit dem du eins zu eins aber auch in Gruppen kommunizieren kannst. Außerdem kannst du weitere Apps, wie zum Beispiel Dropbox direkt mit integrieren. Einfach Bekannte oder Kunden einladen und los geht’s.

MARKETING:

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MAILCHIMP:

Mailchimp ist das Tool schlechthin, wenn du E-Mail-Marketing betreiben möchtest. Die Software ist unglaublich hilfreich für den gesamten Newsletter-Prozess. Vom kreativen Erstellen, über eine zielgruppenorientierte Verteilung bis hin zur anschließenden Datenanalyse. Es zählt zu den besten Tools für Startups im Marketing.

SOCIAL MEDIA:

Natürlich dürfen heutzutage verschiedene Social-Media-Plattformen in deinem Marketingkonzept nicht mehr fehlen. Egal ob FacebookInstagram oder LinkedIn. Du willst wissen, welche Kanäle für dein Business passen? Dann schau doch mal auf unserem Blogbeitrag zum Thema “Startup Marketing” vorbei.

BUFFER:

Die Software Buffer ist ein Social-Media-Management-Tool. Mit Buffer lassen sich alle deine sozialen Netzwerke an nur einem Ort verwalten. So kannst du beispielsweise einen Post planen und ihn direkt auf mehren Kanälen teilen. Außerdem bekommst du eine durchgängige Performance-Analyse aller deiner Kanäle.

DATENTRANSFER:

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DROPBOX:

Mit Dropbox einfach Dateien hochladen und sie von jedem deiner Endgeräte aus abrufen. Das Tool dient der Online-Datenspeicherung sowie dem Austausch von Daten zwischen verschiedenen Personen. Der Zugriff auf die Dropbox ist mit dem Browser oder durch die jeweilige App möglich.

GOOGLE DRIVE:

Wie auch Dropbox dient Google Drive der Online-Datenspeicherung und dem Austausch von Daten. Darüber hinaus können hier auch mehrere Personen zeitgleich an einer Datei arbeiten. Das steigert die Produktivität und den Workflow enorm.

WETRANSFER:

Der Fokus bei WeTransfer liegt auf dem Versand großer Dateien an einen oder mehrere Empfänger. Ein großer Vorteil ist, dass man sich nicht erst registrieren muss, um den Dienst zu nutzen. Es genügt das Hinterlegen der eigenen E-Mail-Adresse und der des Empfängers.

BUCHHALTUNG:

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ELSTER:

Steuererklärung online und sicher. Mit Elster kannst du deine Steuerangelegenheiten bequem von überall aus regeln.

SCANBOT:

Ein Stapel an Rechnungen in Papierform oder ein Fotoprotokoll mit schlecht geschossenen Fotos. Wer kennt das nicht? Mit der mehrfach ausgezeichneten Scanner App ist damit Schluss. Sie ermöglicht es dir mittels Smartphone jederzeit und überall hochwertige Scans aufzunehmen. Somit wird der herkömmliche Scanner überflüssig.


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18 Fehler die ein erfolgreiches Startup vermeiden sollte!

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Es liegt in der Natur der Sache, dass nicht aus jeder Idee einmal ein erfolgreiches Unternehmen wird. Bei allem Respekt, den wir dem »heroischen Scheitern« des Entrepreneurs zu Recht entgegenbringen. Es ist Schicksal, dass 95 Prozent der Startups es nicht schaffen.

Als Gründer lerne ich aus meinen Fehlern und Irrtümern. Aber ich muss nicht jeden Fehler machen, um erfolgreich zu werden. Im Folgenden habe ich ein paar Fehler und Irrtümer zusammengestellt, die ich auf die harte Tour zu vermeiden gelernt habe.

1 Vom Startup Genom zur Unternehmens-DNA
2 Nur die Harten komm‘ innen Garten…
3 »11 Freunde sollt Ihr sein«
4 Wir verstehen uns prima!
5 Ähnlich währt am längsten?
6 Selbstorganisation statt Führung
7 Chaos ist kreativ!
8 Wir müssen unsere Idee geheim halten!
9 Der Kunde ist König!
10 Eine gute Idee/Produkt/Dienstleistung verkauft sich von selbst!
11 Verkaufen kann ich nicht/will ich nicht!
12 Verkaufen macht jemand anderes
13 Marktforschung – her mit den Zahlen!
14 Business Case? Na klar, aber wozu?
15 Detaillierte Strategische Planung ist Zeitverschwendung.
16 Zuerst: Realismus zerstören
17 Alles allein!
18 Kapital ist wie Botox: viel hilft viel!

1.   VOM STARTUP GENOM ZUR UNTERNEHMENS-DNA

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Verschiedene Phasen liegen auf dem Weg vom Startup zum erfolgreichen Unternehmen. Die Übergänge sind wie alle Entwicklungskrisen immer schwierig. Was die Sache nicht einfacher macht. Gerade ich als Gründer muss diese Entwicklungen nicht nur nachvollziehen, sondern ich muss sie selbst aktiv gestalten. Dafür muss ich nicht nur die Organisation, dafür muss ich mich zuallererst selbst weiter entwickeln.

Unzählig sind die Beispiele, in denen Gründer ihre eigenen Unternehmen verlassen mussten. Ein Entrepreneur, der selbst im Startup-Modus verharrt, ist eine tödliche Gefahr für das Unternehmen, das er selbst aufgebaut hat.

Es geht also nicht nur darum, die Frühphasen erfolgreich zu überstehen. Ich muss mich und das Startup auf Herausforderungen vorbereiten, mit denen ich jetzt noch gar nicht rechnen will. Von Anfang an geht es nicht nur darum, eine Idee zur Innovation zu machen und zu diffundieren. Ich muss eine Organisation aufbauen, die als Unternehmen lebens- und entwicklungsfähig ist.

Um die notwendigen Entwicklungskrisen erfolgreich zu meistern, muss ich als Gründer (oder Gründungsteam) von Anbeginn an die Evolution der Organisation im Blick haben. Und während in den weiteren Entwicklungsphasen immer stärker in den Fokus nehmen.

So kann ich die Ko-Evolution von Markt, Produkt und Unternehmen aktiv mitgestalten.

2. NUR DIE HARTEN KOMM‘ INNEN GARTEN…

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Es ist nicht nur spannend, Entrepreneur zu sein. Gerade im deutschen Startup-Mekka Berlin ist es auch ungeheuer hip. Besucher aus anderen Startup Ökosystemen wundern sich regelmäßig über den angeblich geringen Business-Scharfsinn in der Berliner Szene.

Aber es gibt auch anderswo Merkwürdigkeiten, die Erfolg eher vereiteln als fördern können. Zum Beispiel die weit verbreitete Titel-Inflation auf Visitenkarten. Da sind viele bereits CEOs (oder andere C Os), bevor das Unternehmen überhaupt offiziell gegründet oder noch nicht einmal eine GmbH, geschweige denn eine AG ist.

Jim Collins hat durch seine Forschungen validiert, dass es die Kombination zweiter Eigenschaften ist, die wirklich herausragende Unternehmensführer ausmacht: Enorme Willenskraft und persönliche Demut – eine erstaunliche Paarung.  Ich arbeite dran. Das mit der Willenskraft haben mir andere schon bescheinigt.

Auf jeden Fall sind die Last der Verantwortung und der daraus resultierende psychische Druck, die auf mir als Entrepreneur lasten, ungeheuer hoch. Außer meinen eigenen Coping-Strategien finde ich ein starkes persönliches Netzwerk und gute Mentoren hier extrem hilfreich.

3. »11 FREUNDE SOLLT IHR SEIN«

Entsprechende Untersuchungen zeigen, dass Freundschaft oder auch nur die Länge der Bekanntschaft der Gründer untereinander keiner validen Prädikatoren für den Erfolg einer gemeinsamen Unternehmung sind.

Freundschaft kann sich aus der Zusammenarbeit im Startup und späteren Unternehmen entwickeln, ansonsten ist sie eher hinderlich als nützlich. Zusammen zu arbeiten unter den Bedingungen extremer Ungewissheit und Unsicherheit erfordert oftmals harte Entscheidungen.

Als Gründer wie als Leiter eines Unternehmens habe ich schlechte Karten, wenn ich von allen geliebt werden will. Respektiert zu werden, ist entscheidend, und gerade das werde ich nicht, wenn ich Everybody’s Darling sein will.
Überhaupt: Eines, wenn nicht das wichtigste Wort im Berufsleben jeder Führungskraft lautet: »Nein«. Angesichts des Übermaßes an Arbeit, Informationen, Anfragen stehe ich auch als Gründer jeden Morgen mit der Frage vor dem Schreibtisch: »Wen alles werde ich heute ohne schlechtes Gewissen alles enttäuschen?«.

Unter Freunden ist es nicht immer einfach, sich zu einigen, wer entscheidet, was getan wird – und mit Nachdruck dafür zu sorgen, dass es auch getan wird. Meine Sehnsüchte nach harmonischen Freundschaftsbeziehungen kann ich weder in einem Startup noch in einem Unternehmen befriedigen. Schon gar nicht als Gründer.

4. WIR VERSTEHEN UNS PRIMA!

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In unserem Gründerteam herrscht eitel Freud‘ und Sonnenschein. Daraus zu schließen, dass es tatsächlich ein gemeinsames Bild der Situation, ein gemeinsames Verständnis des Produktes, des potentiellen Marktes etc. gibt, kann ein fataler Fehler sein.

Gerade zu Beginn ist unsere Erkenntnislage gering: Über etwas, dass es noch nicht oder nur als Prototypen gibt, kann man noch nicht viel wissen.

Ein Startup ist ein gemeinsamer Lern- und Entwicklungsprozess. Dabei ist Dissens produktiver als vorschneller Konsens.

Wenn wir sehr schnell einer Meinung sind, kann dies zwei Ursachen haben:

  • Generelle Scheu vor Konflikten und/oder
    ·Mangelnde Durchdringung der Materie und ihrer inhärenten Widersprüche.

Entscheidungen, die nicht auf ausgetragenen Konflikten und Klärung der Widersprüche beruhen, führen zu nichts (Gutem). Sie werden – das liegt in der Natur der Sache – auch nicht konsequent umgesetzt: nothing really gets done! Da lobe ich mir doch Alfred P. Sloanes Kultur des konstruktiven Dissenses.

5. ÄHNLICH WÄHRT AM LÄNGSTEN?

Wir verstehen uns am besten mit und vertrauen am schnellsten den Menschen, die uns ähnlich sind. Das ist die Grundlage von GroupThink mit der die fatale Neigung, dass wir uns von der Realität weitestgehend ablösen.

Fünf Ingenieure werden sich ebenso schnell in Grundfragen einig wie fünf Vertriebler. Leider führt diese Einigkeit nicht dazu, dass die Produkte (schneller) auf dem Markt Erfolg haben. Die besten Ergebnisse erzielen Startups, die von Teckies und Wirtschaftlern gemeinsam geführt werden.

Nicht nur hinsichtlich des Fachwissens, auch hinsichtlich der Persönlichkeiten sind produktive Teams inhomogen, divers. Ohne die lästigen »Bedenkenträger«, »Buchhalter« und »advocati diaboli« bekommt unser Startup hat ein Gratis-Ticket von Nirwana Airlines (nur Hinflug).

6. SELBSTORGANISATION STATT FÜHRUNG

Kein wirkliches Team ohne Führung. Im Prozess der Teambildung emergiert Führung. Das ist Gruppendynamik. Zumindest, wenn sie funktioniert.

Wenn ich allerdings Führung verwechsele mit Antreiben, mit narzisstischer Selbstverwirklichung und despotischer Willkür habe ich nicht verstanden, worum es geht – und führe nicht.

Führung beruht darauf, dass eine Person von anderen dazu ermächtigt wird, sie zu führen. Genauso schnell, wie sie verliehen wird, kann diese Führungsmacht mir auch wieder abgenommen werden. Führung beruht auf Vertrauen. Das kann man bekanntlich entziehen.

Wird die Führungsfrage im gruppendynamischen Prozess der Selbstorganisation meines Teams nicht geklärt, bleibt es imperformant. Es verbraucht seine Energie im Inneren, in den Kämpfen um Macht und Einfluss. Und meine auch.

7. CHAOS IST KREATIV!

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Chaos ist mitnichten kreativ – Kreativität schafft vielmehr eine neue, geeignete Ordnung aus dem Chaos. Oder dem vermeintlichen Nichts. Kreativität schafft Bedeutungszusammenhänge zwischen Ideen, Gedanken und Dingen, die es so bisher nicht gab: Neue Ordnung. Genau das macht der Entrepreneur, wenn er kreativ ist.

Völlig unproduktiv ist Chaos in der Zusammenarbeit von Menschen, auch in Gründungsteams. Wenn jeder alles macht oder für alles zuständig sein soll, kommt am Ende kein Ergebnis zustande.

Nicht erst, wenn es darum geht, dem Unternehmen eine tragfähige Struktur zu geben, kommt es darauf an, klare Verantwortungen zu definieren und Verantwortungsbereiche voneinander abzugrenzen. Erfolgsentscheidend ist schon in der ganz frühen Phase die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Bereiche, das Ineinandergreifen möglichst koordinierter und disziplinierter Arbeitsprozesse. Das Chaos ist ja sowieso da. Wir müssen es nicht noch vergrößern!

Es geht ja auch nicht nur um die Aufgabe, ein Produkt zu entwickeln und einen Markt dafür zu schaffen – ganz von Beginn an muss auch eine Organisation gestaltet werden, die die erhoffte Nachfrage befriedigen können wird. Hieran scheitern die meisten jungen Unternehmen.

8. WIR MÜSSEN UNSERE IDEE GEHEIM HALTEN!

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Mit meinen genialen Ideen könnten ich alle Wände ganz Berlins tapezieren. Mal im Ernst: Eine geniale Idee zu haben ist einfach im Vergleich dazu, ein Produkt zu entwickeln und erfolgreich auf den Markt zu bringen.

Auch die Samwer-Brüder sind schlau genug, keine Ideen zu klauen. Sie übernehmen validierte Geschäftsmodelle. Und ihre wirkliche Stärke liegt darin, Unternehmen aufzubauen, die Geschäftsmodelle unter schwierigen Bedingungen erfolgreich umsetzen: Operational excellence to get things done.

Wie will ich eine Geschäftsstrategie entwickeln ohne Iterationen, ohne Feedback vom potentiellen Markt? Wie will ich Feedback zu einer Idee bekommen, mit der ich mich im stillen Kämmerlein einschließe? Was ist überhaupt eine »gute Idee«? Für ein Unternehmen doch nur etwas, das Andere haben wollen. Nicht als Idee, als Produkt.

9. DER KUNDE IST KÖNIG!

»Es ist nicht leicht, unter einem solchen Kanzler Kaiser zu sein«, sagte Wilhelm I. über Bismarck.

Kunden wissen in der Regel nicht, was sie wollen. Sie wissen in der Regel nicht, was wirklich das Problem ist, und haben eine starke Neigung zu technischen Zaubermitteln für nicht-technische Probleme.

Außerdem will jeder Kunde etwas anderes. Eine ganz spezielle Lösung für dieses eine Problem, das er zwar nicht kennt, aber von dem er annimmt, dass es so etwas wie ein Alleinstellungsmerkmal sei.

Was kommt dabei heraus, wenn ich es vielen Königen gleichzeitig recht machen will?

Meine Kunden sind ganz normale Menschen. Mit ihnen zusammen versuche ich erst einmal zu verstehen, was denn das Problem ist. Das heißt: Wir müssen es beide verstehen. Dann kann ich eine Lösung entwickeln – eine, von der mein Kunde sagt: Genau, das ist es! Vielleicht finde ich sie selbst gar nicht so toll. Oh, was könnte ich nicht alles besser machen. Aber das interessiert meinen Kunden nicht. Noch nicht!

10. EINE GUTE IDEE VERKAUFT SICH VON SELBST

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Ein gutes Produkt ist eine Lösung für ein Problem. Das müsste doch weggehen wie geschnitten Brot?!

Typischerweise wird das Problem von meinen Kunden selbst noch gar nicht als solches wahrgenommen. Oder wenn doch, halten sie es entweder nicht für wichtig. Eventuell auch eine Lösung nicht für möglich. Oder sogar beides. Nix mit: verkauft sich von Anfang an von selbst.

Das ist die Ausgangssituation, vor der ich stehe: Niemand schreit nach meinem Produkt. Und mein Produkt, das schöne, das exzellente? Schweigen im Walde.

Meine Ideen und Produkte sind erst dann »gut«, wenn meine potentiellen Kunden sie dafür halten. Wenn sie sie nutzten und für diese Nutzung ganz selbstverständlich bereit sind, echtes Geld zu bezahlen.

Dazu muss es erst mal kommen. Das heißt: Ich muss in jeder Phase von der ersten Idee bis zur Eroberung des Weltmarktes mein Produkt aktiv verkaufen. Dauernd, immer wieder, allen Stakeholdern.

11. VERKAUFEN KANN ICH NICHT/WILL ICH NICHT!

Welche Assoziation haben Sie als allererste, wenn Sie sich einen erfolgreichen Verkäufer vorstellen? Den schmierigen Gebrauchtwagenhändler, der optisch aufgemöbelte Schrotthaufen an hoffnungslos naive Dummköpfe vertickt? Oder den armen Klinkenputzer Willy Loman, der seinen Selbstmord als Unfall inszeniert, damit seine Familie von der Lebensversicherung leben kann?

Ich hatte genau die beiden. Zum Glück war meine Lernkurve steil genug, auch wenn meine Frau vielleicht zu Recht meint, sie hätte deutlich steiler sein können. So ist es halt: Wenn ich mein Produkt als Entrepreneur nicht verkaufen will oder nicht verkaufen kann, habe auf dem Markt nichts zu suchen.

Das habe ich gelernt: Verkaufen ist ein komplexer Kommunikationsprozess zur langfristigen Kundenbindung. Es ist ein Führungsprozess bei dem es nicht um Manipulation oder gar Betrug geht, sondern um gezielte Willensbildung.

Im Zuge dieses Prozesses erkennt der Kunde an, dass er ein Problem hat, was die Natur dieses Problems ist, was das Problem für ihn und seine spezielle Situation bedeutet, und dass die Lösung, die ich ihm anbiete, für ihn eine wirkliche Lösung eines für ihn relevanten Problems darstellt.

Ich gebe zu: Das macht mir richtig Spaß. Denn es ist eben die wirkliche Zusammenarbeit mit dem Kunden, dich ich nicht nur schätze, sondern die ich auch brauche, um mich und mein Produkt weiter zu entwickeln.

Sales Leadership bedeutet in meinen Augen, den Kunden durch diesen Prozess zu führen, ohne ihn zu manipulieren und ohne etwas zu versprechen, was ich bzw. mein Produkt nicht einlösen wird.

Der Kunde fällt seine Entscheidung selbst – für oder gegen mein Produkt. Ich kann diese Entscheidung nicht »steuern«, aber sie ist weder zufällig noch schicksalhaft. Das Ergebnis hängt davon ab, wie gut ich als Verkäufer bin.

Ich trainiere das regelmäßig. Vielleicht ist das ja der Grund, warum ich immer besser werde.

12. VERKAUFEN MACHT JEMAND ANDERES

Schön wär’s (s.o.), funktioniert aber nicht.

Nicht, solange mein Produkt keinen festen Stand in seinem Markt hat. Die Early Adopters sind dafür nicht relevant. Die probieren alles aus, vor allem, wenn es gratis ist. Nein, erst wenn ich die Konservativen und die Risiko-Vermeider erreicht habe, kann ich alles an meine »Sales Force« delegieren. Aber davon sind wir noch weit entfernt.

So lange bin ich als Gründer bzw. Leiter des Gründungsteams der erste und wichtigste Verkäufer. Ich muss nur sehr aufpassen, dass ich bei den ganzen Präsentationsterminen vor potentiellen Kunden, Partnern und Investoren mein Team nicht verliere. Nur »nach außen führen« geht gar nicht.

Wenn es soweit ist, dass das Unternehmen gesund wächst und sich strukturell differenzieren muss, erst dann macht es für mich Sinn, eine Vertriebsorganisation aufzubauen und den Vertriebsprozess zu delegieren. Vorher kommt mir kein »Vice President Sales« ins Team.

13. MARKTFORSCHUNG – HER MIT DEN ZAHLEN

Den klassischen Methoden der Marktforschung sind nur solche Märkte zugänglich, die es schon gibt. Wenn ich ein wirklich innovatives Produkt habe, gibt es keinen Markt, den ich erforschen kann.

Relevante Informationen kann ich nur gewinnen, indem ich sie aktiv schaffe. Damit ist nicht gemeint, das ich einen Business Case nach Herzenslust herbei phantasiere.

Produkt und Markt entstehen in einem koevolutionären Prozess (s.o.), der durch die Kommunikation des/der Gründer(s) mit potentiellen Kunden getrieben wird.

Von Anfang an geht es darum, das neue Produkt – oder auch nur die Idee davon – anderen zu verkaufen, potentiellen Anwendern. Nur dadurch bekommen wir die Informationen, die wir sowohl für die Weiterentwicklung des Produktes, besonders aber für dessen strategische Positionierung brauchen.

Und nur in diesem iterativen Prozess klärt sich, ob es sinnvoll ist, überhaupt weiter zu machen.

14. BUSINESS CASE? NA KLAR, ABER WOZU?

Frei nach Moltke d. Älteren: Kein Business Case übersteht die erste Berührung mit dem realen Markt. Wozu dann der ganze Stress?

Es geht um den Prozess, genauer gesagt, um dessen »Nebeneffekt«: Lernen! Wenn ich einen Business Case entwickle, muss ich mir sehr genau überlegen, wen ich mit meinem Produkt eigentlich erreichen will, und wie das gehen kann.

Wenn ich einen ordentlichen Business Case gemacht habe, sollte mir beim Hochskalieren meine Kostenstruktur nicht mehr auf die Füße fallen können. Kommt es doch gerade bei Tech Startups immer wieder vor, dass die Grenzkosten in der Wachstumsphase nicht sinken, sondern explodieren.

Und die Einnahmenseite? Zunächst einmal beruht die auf lauter Annahmen. Frage: Wie kommen die zustande? Reine Phantasie und Wunschdenken? Im Startup habe ich keinen VP Sales, den ich fragen kann, wie viele Einheiten des neuen Produktes er pro Quartal in den Markt bringen kann.

Es hilft nichts: Ich muss selbst eine Strategie für die Marktdiffusion entwickeln: Wie verkaufe ich wem mein Produkt? Wer sind meine Kunden? Was sind Primary Customers? Wie mache ich sie glücklich? Wie erreiche ich sie – und zu welchen Kosten? Was ist ihr Problem? Wie entwickle ich für eine innovative Lösung einen Markt, den es noch nicht gibt?

15. DETAILLIERTE STRATEGISCHE PLANUNG IST ZEITVERSCHWENDUNG

Je ungewisser die Zukunft, desto sinnfreier sind alle Versuche, mir und anderen mithilfe weit ausgreifender, möglichst detaillierter strategischer Planung eine Illusion von Sicherheit verschaffen zu wollen. Kluge Investoren wissen das, mit anderen braucht man seine wenige Zeit als Entrepreneur nicht zu verschwenden.

Was ich als Gründer allerdings wissen muss, und worüber wir uns im Gründungsteam unbedingt einig sein sollten: Wohin soll die Reise eigentlich hingehen? Wo wollen wir – best case – in fünf Jahren stehen?

Geht es uns um einen quick win durch einen frühen, erfolgreichen Exit, sind wir also eigentlich eher »Ideen- und Arbeitskraft-Investoren« als (zukünftige) Unternehmer?

Wenn es uns um den Aufbau unseres Unternehmens geht: Sind wir bereit, uns langfristig daran zu binden? Welche Märkte können und wollen wir adressieren bzw. aufbauen? Haben wir ein kleines, aber feines Nischenprodukt? Oder geht es um das Potential für große, multinationale Märkte?

Ohne dass wir das haben, was man landläufig eine Vision nennt – so diffus sie am Anfang sein mag – können wir weder abschätzen, ob unser Produkt die Reise dahin tragen kann, noch welche Maßnahmen und Entscheidungen wir unterwegs treffen müssen.

Auch wenn wir die Reiseroute noch nicht detailliert mit allen Etappen bestimmen können, das Ziel sollte schon einigermaßen klar sein. Welche Wege dahin führen, wird sich bei der »Geländeerkundung« finden.

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Wenn ich nur das ernst nehme, was es schon gibt, wenn ich nur Sinn für die Wirklichkeit, aber keinen für die verborgenen Möglichkeiten habe, tauge ich nicht zum Unternehmer.
Der Ausdruck des »Reality Distortion Field«, das Steve Jobs verbreitet haben soll, trifft es meiner Erfahrung nach ziemlich gut: Entrepreneure schaffen – wenn es ihnen gelingt – neue Realitäten. Sie müssen die bestehende Wirklichkeit »verzerren«, um sich und anderen Möglichkeiten aufzuzeigen und aus Möglichkeiten neue Wirklichkeiten zu schaffen.

Gerade in Deutschland herrscht ein hoher Grad an Risiko-Aversion vor. Wir sind sehr gut darin, Gründe dafür zu finden, warum etwas nicht gehen soll. Das nennen wir dann Realismus.

Den einzigen Realismus, den wir uns als Entrepreneure leisten müssen, ist zu akzeptieren, dass der Weg zu großen Zielen lang und steinig ist. Per aspera ad astram: Wer nach den Sternen greift, muss bereit sein, auch durch den Staub zu kriechen.

17. ALLES ALLEIN!

Gründer sind Helden! Ich schaffe alles – aber nicht alleine.

Das Dilemma ist fundamental, und doch situativ immer wieder gut zu lösen. Gründer sind erwiesenermaßen spezielle Persönlichkeiten mit dem starken Drang, selbst zu machen, zu entscheiden, umzusetzen.

Die richtigen Entscheidungen schnell und entschlossen zu treffen, setzt ein immenses Maß an Wissen und Detailkenntnissen über Märkte, Produkte und Verfahren voraus, dass jeder Dezentralisierung Hohn zu sprechen scheint. Entsprechend hoch ist die Neigung mancher Gründer, alle Entscheidungen an sich zu ziehen und, wenn das Unternehmen gewachsen ist, willkürlich Führungsebenen zu überspringen und von oben durchzuregieren.

Auch hier ist es entscheidend, dass der oder die Entrepreneure nicht nur die Entwicklung ihrer Produkte und zukünftiger Märkte im Blick haben, sondern von Beginn an den Aufbau einer Organisation.

Nicht nur die Auswahl der Mitgründer, auch die der 11st hires ist erfolgskritisch. Besonders spannend wird es, wenn eine neue Führungsebene eingezogen werden muss. Ein Klassiker in dieser Phase ist die »Beförderung« von verdienten und vertrauten Veteranen aus der guten alten Startup-Zeit auf Führungspositionen, die sie aus Mangel an Erfahrung, Eignung bzw. Neigung weder ausfüllen können noch wollen.

Oftmals ohne dass es uns bewusst ist, neigen wir Gründer dazu, damit eine Führungsebene zu schaffen, die wir leicht negieren und übergehen können. So wird nicht nur die Organisationsstruktur, sondern auch die Führungs- und Organisationskultur dysfunktional. Die Leistung der Organisation sinkt mit dem Wachstum, wo doch gerade das Gegenteil erforderlich ist.

Alles allein geht gar nicht. Startup, Gründung und Aufbau eines Unternehmens ist ein Lern- und Entwicklungsprozess – für uns Gründer. Das betrifft auch die Auswahl von Mitarbeitern und deren kontinuierliche Entwicklung.

Wer sehr jung gründet, ist hier naturbedingt im Nachteil. Lebenserfahrung und Menschenkenntnis bilden sich erst mit der Zeit. Aber man muss ja nicht alles von Anfang an allein können…

18. KAPITAL IST WIE BOTOX: VIEL HILFT VIEL!

Aber wozu?

Der Gedanke, jederzeit aus dem Vollen schöpfen zu können, ist ungeheuer verlockend. Und brandgefährlich.

Befeuert wird das Fremdkapitalfieber von der Szene selbst: Nicht darum scheint es zu gehen, welches Startup profitabel ist, sondern wer es geschafft hat, bei der nächsten Finanzierungsrunde die größten Summen abgezogen zu haben.

Auffällig in welchem Verhältnis Marketing-Kosten zu den Gesamtbudgets der meisten kaum oder gar nicht profitablen Startups stehen. Es scheint so, als hätten wir den Begriff Customer Acqusition Cost (CAC) aus dem Vokabular der New Economy komplett gestrichen worden. Kundenwert – was ist das?

Auch wenn es selbst in der Web Economy erstaunlich viele Beispiele für erfolgreiches Bootstrapping (Selbstfinanzierung aus dem Cashflow) gibt, kann es zwingende Gründe für Fremdkapital geben. Aber bitte nicht als Ersatz für ein valides Geschäftsmodell. Und erst recht nicht als Allheilmittel.

Gerade in Zeiten billigen Geldes verbreitet sich in unseren fremdfinanzierten, jungen Unternehmen die Tendenz, fundamentale Probleme, mit dem Geschäftsmodell, der Organisation oder der Technik mit immer neuem Kapital weg zu spritzen.

Ob es die technische Plattform eines Internet-basierten Services ist, die eine ökonomisch sinnvolle Skalierung gar nicht zulässt, ob es fundamentale Probleme der Führung (der Fisch stinkt bekanntlich vom Kopf), die falsche strategische Ausrichtung, eine durch ständige Zukäufe ohne PMI ruinierte Unternehmenskultur, miserable Prozesse, dysfunktionale Strukturen sind, was immer es ist, es lässt sich so lange unter den Geldteppich kehren, so lange Investoren gute Miene zum bösen Spiel machen.

Leider lassen sich mit Geld nur finanzielle Probleme lösen.

Beitrag von Peter Gräser
Senior Business Development Manager bei der innoWerft