Es liegt in der Natur der Sache, dass nicht aus jeder Idee einmal ein erfolgreiches Unternehmen wird. Bei allem Respekt, den wir dem »heroischen Scheitern« des Entrepreneurs zu Recht entgegenbringen. Es ist Schicksal, dass 95 Prozent der Startups es nicht schaffen.
Als Gründer lerne ich aus meinen Fehlern und Irrtümern. Aber ich muss nicht jeden Fehler machen, um erfolgreich zu werden. Im Folgenden habe ich ein paar Fehler und Irrtümer zusammengestellt, die ich auf die harte Tour zu vermeiden gelernt habe.
1 Vom Startup Genom zur Unternehmens-DNA
2 Nur die Harten komm‘ innen Garten…
3 »11 Freunde sollt Ihr sein«
4 Wir verstehen uns prima!
5 Ähnlich währt am längsten?
6 Selbstorganisation statt Führung
7 Chaos ist kreativ!
8 Wir müssen unsere Idee geheim halten!
9 Der Kunde ist König!
10 Eine gute Idee/Produkt/Dienstleistung verkauft sich von selbst!
11 Verkaufen kann ich nicht/will ich nicht!
12 Verkaufen macht jemand anderes
13 Marktforschung – her mit den Zahlen!
14 Business Case? Na klar, aber wozu?
15 Detaillierte Strategische Planung ist Zeitverschwendung.
16 Zuerst: Realismus zerstören
17 Alles allein!
18 Kapital ist wie Botox: viel hilft viel!
1. VOM STARTUP GENOM ZUR UNTERNEHMENS-DNA
Verschiedene Phasen liegen auf dem Weg vom Startup zum erfolgreichen Unternehmen. Die Übergänge sind wie alle Entwicklungskrisen immer schwierig. Was die Sache nicht einfacher macht. Gerade ich als Gründer muss diese Entwicklungen nicht nur nachvollziehen, sondern ich muss sie selbst aktiv gestalten. Dafür muss ich nicht nur die Organisation, dafür muss ich mich zuallererst selbst weiter entwickeln.
Unzählig sind die Beispiele, in denen Gründer ihre eigenen Unternehmen verlassen mussten. Ein Entrepreneur, der selbst im Startup-Modus verharrt, ist eine tödliche Gefahr für das Unternehmen, das er selbst aufgebaut hat.
Es geht also nicht nur darum, die Frühphasen erfolgreich zu überstehen. Ich muss mich und das Startup auf Herausforderungen vorbereiten, mit denen ich jetzt noch gar nicht rechnen will. Von Anfang an geht es nicht nur darum, eine Idee zur Innovation zu machen und zu diffundieren. Ich muss eine Organisation aufbauen, die als Unternehmen lebens- und entwicklungsfähig ist.
Um die notwendigen Entwicklungskrisen erfolgreich zu meistern, muss ich als Gründer (oder Gründungsteam) von Anbeginn an die Evolution der Organisation im Blick haben. Und während in den weiteren Entwicklungsphasen immer stärker in den Fokus nehmen.
So kann ich die Ko-Evolution von Markt, Produkt und Unternehmen aktiv mitgestalten.
2. NUR DIE HARTEN KOMM‘ INNEN GARTEN…
Es ist nicht nur spannend, Entrepreneur zu sein. Gerade im deutschen Startup-Mekka Berlin ist es auch ungeheuer hip. Besucher aus anderen Startup Ökosystemen wundern sich regelmäßig über den angeblich geringen Business-Scharfsinn in der Berliner Szene.
Aber es gibt auch anderswo Merkwürdigkeiten, die Erfolg eher vereiteln als fördern können. Zum Beispiel die weit verbreitete Titel-Inflation auf Visitenkarten. Da sind viele bereits CEOs (oder andere C Os), bevor das Unternehmen überhaupt offiziell gegründet oder noch nicht einmal eine GmbH, geschweige denn eine AG ist.
Jim Collins hat durch seine Forschungen validiert, dass es die Kombination zweiter Eigenschaften ist, die wirklich herausragende Unternehmensführer ausmacht: Enorme Willenskraft und persönliche Demut – eine erstaunliche Paarung. Ich arbeite dran. Das mit der Willenskraft haben mir andere schon bescheinigt.
Auf jeden Fall sind die Last der Verantwortung und der daraus resultierende psychische Druck, die auf mir als Entrepreneur lasten, ungeheuer hoch. Außer meinen eigenen Coping-Strategien finde ich ein starkes persönliches Netzwerk und gute Mentoren hier extrem hilfreich.
3. »11 FREUNDE SOLLT IHR SEIN«
Entsprechende Untersuchungen zeigen, dass Freundschaft oder auch nur die Länge der Bekanntschaft der Gründer untereinander keiner validen Prädikatoren für den Erfolg einer gemeinsamen Unternehmung sind.
Freundschaft kann sich aus der Zusammenarbeit im Startup und späteren Unternehmen entwickeln, ansonsten ist sie eher hinderlich als nützlich. Zusammen zu arbeiten unter den Bedingungen extremer Ungewissheit und Unsicherheit erfordert oftmals harte Entscheidungen.
Als Gründer wie als Leiter eines Unternehmens habe ich schlechte Karten, wenn ich von allen geliebt werden will. Respektiert zu werden, ist entscheidend, und gerade das werde ich nicht, wenn ich Everybody’s Darling sein will.
Überhaupt: Eines, wenn nicht das wichtigste Wort im Berufsleben jeder Führungskraft lautet: »Nein«. Angesichts des Übermaßes an Arbeit, Informationen, Anfragen stehe ich auch als Gründer jeden Morgen mit der Frage vor dem Schreibtisch: »Wen alles werde ich heute ohne schlechtes Gewissen alles enttäuschen?«.
Unter Freunden ist es nicht immer einfach, sich zu einigen, wer entscheidet, was getan wird – und mit Nachdruck dafür zu sorgen, dass es auch getan wird. Meine Sehnsüchte nach harmonischen Freundschaftsbeziehungen kann ich weder in einem Startup noch in einem Unternehmen befriedigen. Schon gar nicht als Gründer.
4. WIR VERSTEHEN UNS PRIMA!
In unserem Gründerteam herrscht eitel Freud‘ und Sonnenschein. Daraus zu schließen, dass es tatsächlich ein gemeinsames Bild der Situation, ein gemeinsames Verständnis des Produktes, des potentiellen Marktes etc. gibt, kann ein fataler Fehler sein.
Gerade zu Beginn ist unsere Erkenntnislage gering: Über etwas, dass es noch nicht oder nur als Prototypen gibt, kann man noch nicht viel wissen.
Ein Startup ist ein gemeinsamer Lern- und Entwicklungsprozess. Dabei ist Dissens produktiver als vorschneller Konsens.
Wenn wir sehr schnell einer Meinung sind, kann dies zwei Ursachen haben:
- Generelle Scheu vor Konflikten und/oder
·Mangelnde Durchdringung der Materie und ihrer inhärenten Widersprüche.
Entscheidungen, die nicht auf ausgetragenen Konflikten und Klärung der Widersprüche beruhen, führen zu nichts (Gutem). Sie werden – das liegt in der Natur der Sache – auch nicht konsequent umgesetzt: nothing really gets done! Da lobe ich mir doch Alfred P. Sloanes Kultur des konstruktiven Dissenses.
5. ÄHNLICH WÄHRT AM LÄNGSTEN?
Wir verstehen uns am besten mit und vertrauen am schnellsten den Menschen, die uns ähnlich sind. Das ist die Grundlage von GroupThink mit der die fatale Neigung, dass wir uns von der Realität weitestgehend ablösen.
Fünf Ingenieure werden sich ebenso schnell in Grundfragen einig wie fünf Vertriebler. Leider führt diese Einigkeit nicht dazu, dass die Produkte (schneller) auf dem Markt Erfolg haben. Die besten Ergebnisse erzielen Startups, die von Teckies und Wirtschaftlern gemeinsam geführt werden.
Nicht nur hinsichtlich des Fachwissens, auch hinsichtlich der Persönlichkeiten sind produktive Teams inhomogen, divers. Ohne die lästigen »Bedenkenträger«, »Buchhalter« und »advocati diaboli« bekommt unser Startup hat ein Gratis-Ticket von Nirwana Airlines (nur Hinflug).
6. SELBSTORGANISATION STATT FÜHRUNG
Kein wirkliches Team ohne Führung. Im Prozess der Teambildung emergiert Führung. Das ist Gruppendynamik. Zumindest, wenn sie funktioniert.
Wenn ich allerdings Führung verwechsele mit Antreiben, mit narzisstischer Selbstverwirklichung und despotischer Willkür habe ich nicht verstanden, worum es geht – und führe nicht.
Führung beruht darauf, dass eine Person von anderen dazu ermächtigt wird, sie zu führen. Genauso schnell, wie sie verliehen wird, kann diese Führungsmacht mir auch wieder abgenommen werden. Führung beruht auf Vertrauen. Das kann man bekanntlich entziehen.
Wird die Führungsfrage im gruppendynamischen Prozess der Selbstorganisation meines Teams nicht geklärt, bleibt es imperformant. Es verbraucht seine Energie im Inneren, in den Kämpfen um Macht und Einfluss. Und meine auch.
7. CHAOS IST KREATIV!
Chaos ist mitnichten kreativ – Kreativität schafft vielmehr eine neue, geeignete Ordnung aus dem Chaos. Oder dem vermeintlichen Nichts. Kreativität schafft Bedeutungszusammenhänge zwischen Ideen, Gedanken und Dingen, die es so bisher nicht gab: Neue Ordnung. Genau das macht der Entrepreneur, wenn er kreativ ist.
Völlig unproduktiv ist Chaos in der Zusammenarbeit von Menschen, auch in Gründungsteams. Wenn jeder alles macht oder für alles zuständig sein soll, kommt am Ende kein Ergebnis zustande.
Nicht erst, wenn es darum geht, dem Unternehmen eine tragfähige Struktur zu geben, kommt es darauf an, klare Verantwortungen zu definieren und Verantwortungsbereiche voneinander abzugrenzen. Erfolgsentscheidend ist schon in der ganz frühen Phase die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Bereiche, das Ineinandergreifen möglichst koordinierter und disziplinierter Arbeitsprozesse. Das Chaos ist ja sowieso da. Wir müssen es nicht noch vergrößern!
Es geht ja auch nicht nur um die Aufgabe, ein Produkt zu entwickeln und einen Markt dafür zu schaffen – ganz von Beginn an muss auch eine Organisation gestaltet werden, die die erhoffte Nachfrage befriedigen können wird. Hieran scheitern die meisten jungen Unternehmen.
8. WIR MÜSSEN UNSERE IDEE GEHEIM HALTEN!
Mit meinen genialen Ideen könnten ich alle Wände ganz Berlins tapezieren. Mal im Ernst: Eine geniale Idee zu haben ist einfach im Vergleich dazu, ein Produkt zu entwickeln und erfolgreich auf den Markt zu bringen.
Auch die Samwer-Brüder sind schlau genug, keine Ideen zu klauen. Sie übernehmen validierte Geschäftsmodelle. Und ihre wirkliche Stärke liegt darin, Unternehmen aufzubauen, die Geschäftsmodelle unter schwierigen Bedingungen erfolgreich umsetzen: Operational excellence to get things done.
Wie will ich eine Geschäftsstrategie entwickeln ohne Iterationen, ohne Feedback vom potentiellen Markt? Wie will ich Feedback zu einer Idee bekommen, mit der ich mich im stillen Kämmerlein einschließe? Was ist überhaupt eine »gute Idee«? Für ein Unternehmen doch nur etwas, das Andere haben wollen. Nicht als Idee, als Produkt.
9. DER KUNDE IST KÖNIG!
»Es ist nicht leicht, unter einem solchen Kanzler Kaiser zu sein«, sagte Wilhelm I. über Bismarck.
Kunden wissen in der Regel nicht, was sie wollen. Sie wissen in der Regel nicht, was wirklich das Problem ist, und haben eine starke Neigung zu technischen Zaubermitteln für nicht-technische Probleme.
Außerdem will jeder Kunde etwas anderes. Eine ganz spezielle Lösung für dieses eine Problem, das er zwar nicht kennt, aber von dem er annimmt, dass es so etwas wie ein Alleinstellungsmerkmal sei.
Was kommt dabei heraus, wenn ich es vielen Königen gleichzeitig recht machen will?
Meine Kunden sind ganz normale Menschen. Mit ihnen zusammen versuche ich erst einmal zu verstehen, was denn das Problem ist. Das heißt: Wir müssen es beide verstehen. Dann kann ich eine Lösung entwickeln – eine, von der mein Kunde sagt: Genau, das ist es! Vielleicht finde ich sie selbst gar nicht so toll. Oh, was könnte ich nicht alles besser machen. Aber das interessiert meinen Kunden nicht. Noch nicht!
10. EINE GUTE IDEE VERKAUFT SICH VON SELBST
Ein gutes Produkt ist eine Lösung für ein Problem. Das müsste doch weggehen wie geschnitten Brot?!
Typischerweise wird das Problem von meinen Kunden selbst noch gar nicht als solches wahrgenommen. Oder wenn doch, halten sie es entweder nicht für wichtig. Eventuell auch eine Lösung nicht für möglich. Oder sogar beides. Nix mit: verkauft sich von Anfang an von selbst.
Das ist die Ausgangssituation, vor der ich stehe: Niemand schreit nach meinem Produkt. Und mein Produkt, das schöne, das exzellente? Schweigen im Walde.
Meine Ideen und Produkte sind erst dann »gut«, wenn meine potentiellen Kunden sie dafür halten. Wenn sie sie nutzten und für diese Nutzung ganz selbstverständlich bereit sind, echtes Geld zu bezahlen.
Dazu muss es erst mal kommen. Das heißt: Ich muss in jeder Phase von der ersten Idee bis zur Eroberung des Weltmarktes mein Produkt aktiv verkaufen. Dauernd, immer wieder, allen Stakeholdern.
11. VERKAUFEN KANN ICH NICHT/WILL ICH NICHT!
Welche Assoziation haben Sie als allererste, wenn Sie sich einen erfolgreichen Verkäufer vorstellen? Den schmierigen Gebrauchtwagenhändler, der optisch aufgemöbelte Schrotthaufen an hoffnungslos naive Dummköpfe vertickt? Oder den armen Klinkenputzer Willy Loman, der seinen Selbstmord als Unfall inszeniert, damit seine Familie von der Lebensversicherung leben kann?
Ich hatte genau die beiden. Zum Glück war meine Lernkurve steil genug, auch wenn meine Frau vielleicht zu Recht meint, sie hätte deutlich steiler sein können. So ist es halt: Wenn ich mein Produkt als Entrepreneur nicht verkaufen will oder nicht verkaufen kann, habe auf dem Markt nichts zu suchen.
Das habe ich gelernt: Verkaufen ist ein komplexer Kommunikationsprozess zur langfristigen Kundenbindung. Es ist ein Führungsprozess bei dem es nicht um Manipulation oder gar Betrug geht, sondern um gezielte Willensbildung.
Im Zuge dieses Prozesses erkennt der Kunde an, dass er ein Problem hat, was die Natur dieses Problems ist, was das Problem für ihn und seine spezielle Situation bedeutet, und dass die Lösung, die ich ihm anbiete, für ihn eine wirkliche Lösung eines für ihn relevanten Problems darstellt.
Ich gebe zu: Das macht mir richtig Spaß. Denn es ist eben die wirkliche Zusammenarbeit mit dem Kunden, dich ich nicht nur schätze, sondern die ich auch brauche, um mich und mein Produkt weiter zu entwickeln.
Sales Leadership bedeutet in meinen Augen, den Kunden durch diesen Prozess zu führen, ohne ihn zu manipulieren und ohne etwas zu versprechen, was ich bzw. mein Produkt nicht einlösen wird.
Der Kunde fällt seine Entscheidung selbst – für oder gegen mein Produkt. Ich kann diese Entscheidung nicht »steuern«, aber sie ist weder zufällig noch schicksalhaft. Das Ergebnis hängt davon ab, wie gut ich als Verkäufer bin.
Ich trainiere das regelmäßig. Vielleicht ist das ja der Grund, warum ich immer besser werde.
12. VERKAUFEN MACHT JEMAND ANDERES
Schön wär’s (s.o.), funktioniert aber nicht.
Nicht, solange mein Produkt keinen festen Stand in seinem Markt hat. Die Early Adopters sind dafür nicht relevant. Die probieren alles aus, vor allem, wenn es gratis ist. Nein, erst wenn ich die Konservativen und die Risiko-Vermeider erreicht habe, kann ich alles an meine »Sales Force« delegieren. Aber davon sind wir noch weit entfernt.
So lange bin ich als Gründer bzw. Leiter des Gründungsteams der erste und wichtigste Verkäufer. Ich muss nur sehr aufpassen, dass ich bei den ganzen Präsentationsterminen vor potentiellen Kunden, Partnern und Investoren mein Team nicht verliere. Nur »nach außen führen« geht gar nicht.
Wenn es soweit ist, dass das Unternehmen gesund wächst und sich strukturell differenzieren muss, erst dann macht es für mich Sinn, eine Vertriebsorganisation aufzubauen und den Vertriebsprozess zu delegieren. Vorher kommt mir kein »Vice President Sales« ins Team.
13. MARKTFORSCHUNG – HER MIT DEN ZAHLEN
Den klassischen Methoden der Marktforschung sind nur solche Märkte zugänglich, die es schon gibt. Wenn ich ein wirklich innovatives Produkt habe, gibt es keinen Markt, den ich erforschen kann.
Relevante Informationen kann ich nur gewinnen, indem ich sie aktiv schaffe. Damit ist nicht gemeint, das ich einen Business Case nach Herzenslust herbei phantasiere.
Produkt und Markt entstehen in einem koevolutionären Prozess (s.o.), der durch die Kommunikation des/der Gründer(s) mit potentiellen Kunden getrieben wird.
Von Anfang an geht es darum, das neue Produkt – oder auch nur die Idee davon – anderen zu verkaufen, potentiellen Anwendern. Nur dadurch bekommen wir die Informationen, die wir sowohl für die Weiterentwicklung des Produktes, besonders aber für dessen strategische Positionierung brauchen.
Und nur in diesem iterativen Prozess klärt sich, ob es sinnvoll ist, überhaupt weiter zu machen.
14. BUSINESS CASE? NA KLAR, ABER WOZU?
Frei nach Moltke d. Älteren: Kein Business Case übersteht die erste Berührung mit dem realen Markt. Wozu dann der ganze Stress?
Es geht um den Prozess, genauer gesagt, um dessen »Nebeneffekt«: Lernen! Wenn ich einen Business Case entwickle, muss ich mir sehr genau überlegen, wen ich mit meinem Produkt eigentlich erreichen will, und wie das gehen kann.
Wenn ich einen ordentlichen Business Case gemacht habe, sollte mir beim Hochskalieren meine Kostenstruktur nicht mehr auf die Füße fallen können. Kommt es doch gerade bei Tech Startups immer wieder vor, dass die Grenzkosten in der Wachstumsphase nicht sinken, sondern explodieren.
Und die Einnahmenseite? Zunächst einmal beruht die auf lauter Annahmen. Frage: Wie kommen die zustande? Reine Phantasie und Wunschdenken? Im Startup habe ich keinen VP Sales, den ich fragen kann, wie viele Einheiten des neuen Produktes er pro Quartal in den Markt bringen kann.
Es hilft nichts: Ich muss selbst eine Strategie für die Marktdiffusion entwickeln: Wie verkaufe ich wem mein Produkt? Wer sind meine Kunden? Was sind Primary Customers? Wie mache ich sie glücklich? Wie erreiche ich sie – und zu welchen Kosten? Was ist ihr Problem? Wie entwickle ich für eine innovative Lösung einen Markt, den es noch nicht gibt?
15. DETAILLIERTE STRATEGISCHE PLANUNG IST ZEITVERSCHWENDUNG
Je ungewisser die Zukunft, desto sinnfreier sind alle Versuche, mir und anderen mithilfe weit ausgreifender, möglichst detaillierter strategischer Planung eine Illusion von Sicherheit verschaffen zu wollen. Kluge Investoren wissen das, mit anderen braucht man seine wenige Zeit als Entrepreneur nicht zu verschwenden.
Was ich als Gründer allerdings wissen muss, und worüber wir uns im Gründungsteam unbedingt einig sein sollten: Wohin soll die Reise eigentlich hingehen? Wo wollen wir – best case – in fünf Jahren stehen?
Geht es uns um einen quick win durch einen frühen, erfolgreichen Exit, sind wir also eigentlich eher »Ideen- und Arbeitskraft-Investoren« als (zukünftige) Unternehmer?
Wenn es uns um den Aufbau unseres Unternehmens geht: Sind wir bereit, uns langfristig daran zu binden? Welche Märkte können und wollen wir adressieren bzw. aufbauen? Haben wir ein kleines, aber feines Nischenprodukt? Oder geht es um das Potential für große, multinationale Märkte?
Ohne dass wir das haben, was man landläufig eine Vision nennt – so diffus sie am Anfang sein mag – können wir weder abschätzen, ob unser Produkt die Reise dahin tragen kann, noch welche Maßnahmen und Entscheidungen wir unterwegs treffen müssen.
Auch wenn wir die Reiseroute noch nicht detailliert mit allen Etappen bestimmen können, das Ziel sollte schon einigermaßen klar sein. Welche Wege dahin führen, wird sich bei der »Geländeerkundung« finden.
Wenn ich nur das ernst nehme, was es schon gibt, wenn ich nur Sinn für die Wirklichkeit, aber keinen für die verborgenen Möglichkeiten habe, tauge ich nicht zum Unternehmer.
Der Ausdruck des »Reality Distortion Field«, das Steve Jobs verbreitet haben soll, trifft es meiner Erfahrung nach ziemlich gut: Entrepreneure schaffen – wenn es ihnen gelingt – neue Realitäten. Sie müssen die bestehende Wirklichkeit »verzerren«, um sich und anderen Möglichkeiten aufzuzeigen und aus Möglichkeiten neue Wirklichkeiten zu schaffen.
Gerade in Deutschland herrscht ein hoher Grad an Risiko-Aversion vor. Wir sind sehr gut darin, Gründe dafür zu finden, warum etwas nicht gehen soll. Das nennen wir dann Realismus.
Den einzigen Realismus, den wir uns als Entrepreneure leisten müssen, ist zu akzeptieren, dass der Weg zu großen Zielen lang und steinig ist. Per aspera ad astram: Wer nach den Sternen greift, muss bereit sein, auch durch den Staub zu kriechen.
17. ALLES ALLEIN!
Gründer sind Helden! Ich schaffe alles – aber nicht alleine.
Das Dilemma ist fundamental, und doch situativ immer wieder gut zu lösen. Gründer sind erwiesenermaßen spezielle Persönlichkeiten mit dem starken Drang, selbst zu machen, zu entscheiden, umzusetzen.
Die richtigen Entscheidungen schnell und entschlossen zu treffen, setzt ein immenses Maß an Wissen und Detailkenntnissen über Märkte, Produkte und Verfahren voraus, dass jeder Dezentralisierung Hohn zu sprechen scheint. Entsprechend hoch ist die Neigung mancher Gründer, alle Entscheidungen an sich zu ziehen und, wenn das Unternehmen gewachsen ist, willkürlich Führungsebenen zu überspringen und von oben durchzuregieren.
Auch hier ist es entscheidend, dass der oder die Entrepreneure nicht nur die Entwicklung ihrer Produkte und zukünftiger Märkte im Blick haben, sondern von Beginn an den Aufbau einer Organisation.
Nicht nur die Auswahl der Mitgründer, auch die der 11st hires ist erfolgskritisch. Besonders spannend wird es, wenn eine neue Führungsebene eingezogen werden muss. Ein Klassiker in dieser Phase ist die »Beförderung« von verdienten und vertrauten Veteranen aus der guten alten Startup-Zeit auf Führungspositionen, die sie aus Mangel an Erfahrung, Eignung bzw. Neigung weder ausfüllen können noch wollen.
Oftmals ohne dass es uns bewusst ist, neigen wir Gründer dazu, damit eine Führungsebene zu schaffen, die wir leicht negieren und übergehen können. So wird nicht nur die Organisationsstruktur, sondern auch die Führungs- und Organisationskultur dysfunktional. Die Leistung der Organisation sinkt mit dem Wachstum, wo doch gerade das Gegenteil erforderlich ist.
Alles allein geht gar nicht. Startup, Gründung und Aufbau eines Unternehmens ist ein Lern- und Entwicklungsprozess – für uns Gründer. Das betrifft auch die Auswahl von Mitarbeitern und deren kontinuierliche Entwicklung.
Wer sehr jung gründet, ist hier naturbedingt im Nachteil. Lebenserfahrung und Menschenkenntnis bilden sich erst mit der Zeit. Aber man muss ja nicht alles von Anfang an allein können…
18. KAPITAL IST WIE BOTOX: VIEL HILFT VIEL!
Aber wozu?
Der Gedanke, jederzeit aus dem Vollen schöpfen zu können, ist ungeheuer verlockend. Und brandgefährlich.
Befeuert wird das Fremdkapitalfieber von der Szene selbst: Nicht darum scheint es zu gehen, welches Startup profitabel ist, sondern wer es geschafft hat, bei der nächsten Finanzierungsrunde die größten Summen abgezogen zu haben.
Auffällig in welchem Verhältnis Marketing-Kosten zu den Gesamtbudgets der meisten kaum oder gar nicht profitablen Startups stehen. Es scheint so, als hätten wir den Begriff Customer Acqusition Cost (CAC) aus dem Vokabular der New Economy komplett gestrichen worden. Kundenwert – was ist das?
Auch wenn es selbst in der Web Economy erstaunlich viele Beispiele für erfolgreiches Bootstrapping (Selbstfinanzierung aus dem Cashflow) gibt, kann es zwingende Gründe für Fremdkapital geben. Aber bitte nicht als Ersatz für ein valides Geschäftsmodell. Und erst recht nicht als Allheilmittel.
Gerade in Zeiten billigen Geldes verbreitet sich in unseren fremdfinanzierten, jungen Unternehmen die Tendenz, fundamentale Probleme, mit dem Geschäftsmodell, der Organisation oder der Technik mit immer neuem Kapital weg zu spritzen.
Ob es die technische Plattform eines Internet-basierten Services ist, die eine ökonomisch sinnvolle Skalierung gar nicht zulässt, ob es fundamentale Probleme der Führung (der Fisch stinkt bekanntlich vom Kopf), die falsche strategische Ausrichtung, eine durch ständige Zukäufe ohne PMI ruinierte Unternehmenskultur, miserable Prozesse, dysfunktionale Strukturen sind, was immer es ist, es lässt sich so lange unter den Geldteppich kehren, so lange Investoren gute Miene zum bösen Spiel machen.
Leider lassen sich mit Geld nur finanzielle Probleme lösen.
Beitrag von Peter Gräser
Senior Business Development Manager bei der innoWerft